Interview: Kalo Bagijn van Brand New Day

magazine | 24 feb 2010 | Rob Roelofs |

Na het succes van Binck Bank proberen Kalo Bagijn en Thierry Schaap opnieuw een markt op z’n kop te zetten. Onder de naam Brand New Day willen ze pensioenverzekeraars ontmaskeren als inhalige boeven. “Als je hier aan begint, dan moet je het gelijk goed doen.” Een gesprek over graaien, een veranderende industrie en ruzie maken.


De financiële crisis heeft z’n werk gedaan. Banken zijn de grote schuldigen. Zonder een woord van excuses – op een enkeling na – is de bonuscultuur alweer helemaal terug. Reden voor Kalo Bagijn om opnieuw te trappen tegen de financiële sector. Eerst zorgde hij ervoor dat de tarieven voor beleggingstransacties flink omlaag gingen, nu wil hij hetzelfde doen met pensioenpremies. Eén procent minder kosten levert een dertig procent hoger pensioen op, is het mantra van Brand New Day.


Staat een succesvol Binck-verleden garant voor successen van een nieuw bedrijf?

Of het een succes wordt, is natuurlijk maar de vraag. Brand New Day heeft zeker een belofte, de feiten spreken voor ons. Wij redeneren niet vanuit de korte termijn, zoals veel banken en verzekeraars doen. Winstgevendheid wordt natuurlijk wel belangrijk, maar of we nu over twee jaar of over vijf jaar winst maken, dat maakt me niet zoveel uit. We kijken eerst hoe we een product kunnen verbeteren. 99 procent van het succes van deze producten zit ‘m in de prijs, de rest is echt kolder. Die prijs is heel belangrijk voor de klant. Als we dan die klant centraal stellen, volgt op lange termijn vanzelf het succes. Alleen op die manier worden klanten ook ambassadeur van je merk, die weer andere klanten aanbrengen. Als je op korte termijn veel wilt verdienen, gaat het een keer mis.


Dat betekent dus wel dat je voorlopig nog verlies zal draaien?

Ja.


Hoe financier je het bedrijf nu dan?

Thierry en ik hebben er geld in zitten, en een aantal medewerkers doet ook mee. Sommigen hebben zelfs hun laatste geld erin gestopt. Er zit geen extern geld in, geen investeerders. Dat zou de geloofwaardigheid nu alleen maar aantasten. Wellicht dat dat in de toekomst nog zal gebeuren, maar nu zeker niet.


Maar je blaast nu vol de markt in…

Als je begint, moet je het goed doen. Bij Binck kwamen we met een provisie van 0,1 procent voor een beleggingstransactie, terwijl banken anderhalf procent vroegen. Dat heeft tot 400.000 klanten geleid. De banken hebben hun tarieven moeten bijstellen, en daar was het ons ook om te doen. Nu vinden we het leuk om weer een succes neer te zetten. Ik zag dit als gat in de markt. De eisen voor een gat in de markt zijn een grote markt en een relevant product. Nou, dat is het pensioen, daar heeft iedereen mee te maken. En dan wil ik alleen iets maken wat ik familie en vrienden zou aanraden. In onze huidige campagne refereren we ook aan Binck. Dat is niet alleen een mooi praatje, bijna 97 procent van de Binck-klanten is tevreden over de diensten. De geloofwaardigheid hebben we, we doen dit uit overtuiging.


Ben je nog gebeld door de pensioenverzekeraars, je nieuwe concurrenten?

Nee, we kennen ze eigenlijk ook niet. Maar de bankiers ten tijde van Binck kenden we ook niet. Correspondentie ging met name via advocaten. Wat we deden was ook op het randje. Onze campagnes waren on-Nederlands en on-bancair. We vergeleken onze producten met die van andere banken, we lieten hun hoofdkantoren zien. Dat leverde veel reacties op. We raakten immers het ego van de bankiers, we zetten hun poenerigheid te kakken. Mijn secretaresse was bij Binck erg druk met de faxen die van de concurrentie kwamen. Soms werden we semi-bedreigd. Dan heb je wel het gevoel dat je serieus wordt genomen, dat je je targets bereikt. We worden gezien als natuurlijke vijand, en dat zijn we ook. Het motiveert ook wel om weer verder te gaan, moet ik zeggen.


Wat is er mis met de pensioenmarkt, volgens jou?

De belangrijkste marktpartijen willen alleen maar veel geld verdienen. Het is een semi-monopolistische markt, waarin vijf, zes partijen de markt verdeeld hebben. Allen met een marktaandeel van tien tot twintig procent. Ze zitten rustig achterover en doen elkaar niet teveel pijn. Verandering moet dus van buiten komen. Maar voordat je in deze markt kunt beginnen, moet je aan veel eisen voldoen en vergunningen verkrijgen. Dat lukt niet zomaar, en dat houdt dus de bestaande situatie in stand.
Ik hoop dat de industrie verandert, dat is mijn ambitie. In mijn optiek worden klanten bestolen. Als dat massaal gebeurt, en dat is zo, dan moet er verandering komen. Verzekeraars hebben de laatste tien tot vijftien jaar de boel geflest. Laat ze maar bewijzen dat het ook anders kan. Een traditionele bankman als Jan Kalff kom je nauwelijks meer tegen. Hij zei tegen zijn aandeelhouders: de klant is hier belangrijk, wees je ervan bewust dat we geen spannend bedrijf zijn waar gigantische rendementen gemaakt worden. Toen kwam het Angelsaksische model op, waarbij aandeelhouders veel belangijker werden. De woekerpolissen van afgelopen jaar zijn natuurlijk geen incident, dat gebeurt al jaren op grote schaal. Kijk de krantenarchieven er maar op na. Er hoort ook een ander type manager bij, egocentrischer en met een gebrek aan normen. Zo is de extreme bonuscultuur ontstaan. Een combinatie van die dingen is killing. Rijkman Groenink zei letterlijk, toen ABN Amro een overname deed in Italië: ‘Prijzen verlagen? Nee, dat is niet goed voor de aandeelhouders.’ De commissie Maas komt tot de conclusie dat de klant centraal gesteld moet worden, maar in die commissie zitten bijna alleen maar figuren die juist de bankencrisis veroorzaakt hebben. Er is weinig mutatie geweest in de bancaire wereld, en daar had de overheid voor moeten zorgen toen ze ingreep in de bankensector. De consument laat gelukkig wel zien dat het onacceptabel is wat er gebeurt.



Wat heb je bij Binck geleerd dat je nu in je nieuwe onderneming goed kunt toepassen?


We begonnen als commissionair in effecten, we werden een bank. We hebben dus veel geleerd over de bancaire sector. Ook over technologie hebben we goed kunnen nadenken. Een goede technologie vergroot je marge, verlaagt de kosten. We weten hoe we moeten groeien van vier naar 600 man, hoe je dat managet. Ik weet nu dat ik een bedrijf van twintig man leuker vind dan een groot bedrijf met honderden mensen. In het klein is het echt ondernemen, Thierry en ik zijn niet voor niks weg bij Binck. Onze ambitie daar was om de markt op z’n kop te zetten. Dat is gelukt, en dan is je persoonlijk doel behaald. Het is heel leuk om dit nu in een ander segment weer te proberen.
Nadeel van de lessen die we bij Binck hebben geleerd, is dat je consequenties beter kunt inschatten. Dat klinkt tegenstrijdig, maar bij Binck wisten we niet wat het oprichten van een bank betekende. Naïviteit gaat ver, maar we deden het gewoon. Als ik met de kennis die ik nu heb een bank zou moeten oprichten, dan zou ik nog wel twee keer goed nadenken voordat ik aan zoiets begin. Kennis en ervaring is fijn, maar ik moet ook oppassen dat het me niet hindert. Het heeft risico, je doet makkelijker dingen niet.



Toch zit de groei er al flink in…


We zijn nu alweer met 25 man. Verdere groei hangt sterk af van de groei van het aantal klanten. We worden overstelpt met open sollicitaties, mensen vinden het mooi om bij een challenger te werken. Het aantal potentiële klanten overtreft onze stoutste droom, echt heel plezierig. In de eerste dagen kwamen er al honderden aanvragen binnen. Ook intermediairs staan in de rij. Zij willen over op uurtje-factuurtje in plaats van verdienen op het afsluiten van een polis. Dat is natuurlijk een goede zaak. We werken graag met ze: aan de ene kant is het heel fijn om dit soort diensten helemaal online te doen, maar veel mensen vinden het ook fijn om voorlichting te krijgen.



Je werkt op nieuw samen met Thierry Schaap. Wat is de chemie tussen jullie?


Ik doe de voorkant, Thierry de achterkant; de administratie en de ict. Wat hij kan, kan ik niet en omgekeerd. Ik doe de groei, en Thierry zorgt dat die groei beheersbaar is. Er is een groot vertrouwen in elkaar, en bijna iedere dag lunchen we samen om te horen wat er speelt. We hebben wel vaak onenigheid. Mensen die ons niet kennen en ons bezig zien, zijn ervan overtuigd dat we na zo’n meeting nooit meer iets met elkaar te maken willen hebben. Maar die ruzies gaan altijd over het bedrijf. Als de vergadering voorbij is, dan is het ook klaar. Het is ook nodig om elkaar te challengen.



Heb je speciale talenten nodig om een bedrijf als Brand New Day te bedenken en op te richten?


Vooral veel geluk. Het is nogal bepalend voor je carrière of je wordt geboren in Nederland of in Sierra Leone. Ik ben opgegroeid in Doorn, en ik kon alles studeren wat ik maar wilde. Je moet je rol niet overdrijven. In de zakenwereld worden gigantische salarissen betaald aan mensen omdat ze over eigenschappen zouden beschikken die anderen niet zouden hebben. Dat is natuurlijk onzin. Maar, ik ben wel bereid om hard te werken. Dat vergroot de kans op succes.


Wat vind je dan moeilijk aan het leiden van een bedrijf?


Ik moet het hebben van mijn enthousiasme, en ik weet wel wat van marketing. Maar ik ben niet erg gestructureerd. En strategisch nadenken over personeelszaken, daar ligt mijn hart niet. Iedereen heeft hier nu dezelfde doelstelling, maar als je een grotere onderneming wordt, dan krijg je ook andere mensen binnen. Ik vind het bijvoorbeeld gewoon om een zieke op te bellen als we het erg druk hebben; of hij toch niet even kan bijspringen. Bij een groot bedrijf kan dat niet. Dan krijg je de ondernemingsraad op je dak.


Ben je veeleisend naar je mensen?


Ja. Ik heb veel gevoel voor mensen, maar bij Binck kwam ik als eerste binnen en ging als laatste weg. Dat moet ook, als je veel verwacht van anderen. Maar werknemers vinden mijn houding blijkbaar ook prettig. De mensen die bij Binck aan mij rapporteerden, werken nu weer hier. En, ik kan goed tegen kritiek, al ben ik wel overtuigd van mijn eigen gelijk.
De kroeg is ook belangrijk. Daar haal je de druk van de ketel en durven mensen eerder iets te zeggen. Ik sta er dan ook meer voor open. Die kroeg hoort er dus bij. Zo bouw je een hele andere band op met je personeel.


Hoe voorkom je straks dat Brand New Day wordt als één van ‘die anderen?’


In ieder geval betalen we normale salarissen. Ik kan me voorstellen dat we in de toekomst bonussen gaan uitbetalen, maar die zullen zeker genormaliseerd zijn en hij zal worden gekoppeld aan klanttevredenheid. Een acht is aardig, negen is goed, maar we streven naar een tien. Zolang ik hier zit, zullen hier geen bonussen van meer dan een Balkenendesalaris uitbetaald worden. Toen ik bij Binck werkte, verdiende ik 200.000 euro. Dat is best weinig, hoor je dan van anderen. Je moet ervoor oppassen dat je daar niet in meegaat, want het is natuurlijk wel veel.


Wanneer is Brand New Day geslaagd?


Als we minimaal 97 procent klanttevredenheid hebben. Dat is ook leading voor onze toekomstige groei. En wanneer dat is, dat maakt me niet uit. Als je je werk goed doet, je producten aanbiedt tegen een reële prijs en goede service levert, dan ga je succes krijgen. De vraag is dan alleen nog wanneer.



 

Gerelateerde artikelen:


Meer over ICT:


Rob Roelofs

door Rob Roelofs

Bekijk profiel

 

reacties

(0)
reageer op dit artikel


 

 
Volg Sprout

 
Volg Sprout