Geen producten in de winkelwagen.
In januari 1999 ging ik bij een klein chemisch handelsbedrijf werken. De jaren ervoor had ik met de eigenaar van Ranger Consultants een detacheringsbedrijf in het hoger- en middenkader opgezet, Ranger Interim Management. Dat was destijds een logisch vervolg op mijn werk als intercedent bij Randstad.
Ik heb er veel geleerd en prettig gewerkt in een klein team. Maar eigenlijk vond ik de dienstverlening niet zo spannend. Ik wilde de handel in, iets tastbaars maken. Eenmaal begonnen concludeerde ik bovendien dat de filosofie van het bedrijf niet helemaal aansloot bij mijn verwachtingen.
Een product trok echter mijn aandacht: benzofenon. Dit product werd verkocht aan de reuk- en smaakstoffenindustrie. Via het netwerk kwam ik in contact met een chemisch consultant, die mij uitlegde dat dat product ook werd gebruikt voor uv-inkten en uv-lakken. Dat triggerde mij. Aan de hand van een aantal gesprekken met die man bouwde ik aan een case. Ik was dertig. Ik kon niet meer terug naar Ranger en dat wilde ik ook niet.
De drive om voor mezelf te beginnen, werd bovendien alleen maar groter door wat ik hoorde over de uv-markt. Dus na die gesprekken ben ik potentiële klanten gaan bezoeken, zoals Akzo Nobel, DSM en Sun Chemical, de grootste inktproducent ter wereld. Ik belde ze op, zei dat ik een nieuw bedrijf in de uv was en kreeg een afspraak. Tegelijkertijd ben ik naar China gaan reizen om in contact te komen met mogelijke producenten en leveranciers.
Wereldmarkt
Aan de hand van al die gesprekken heb ik de hele wereldmarkt van uv-lakken en -inkten in kaart gebracht. Het is een nichemarkt binnen de inktindustrie, maar met een jaaromzet van drie miljard euro en een groei van jaarlijks tien procent was het een aantrekkelijke markt voor een starter.
De voordelen van de lakken en inkten zijn onder meer dat ze milieuvriendelijk zijn en snel drogen onder uv-licht. Dat verhoogt de productiecapaciteit enorm. Stel je voor: bij normale lakken en inkten duurt het vaak uren voor het is gedroogd, terwijl een uv-lak of -inkt al na een paar seconden onder uv-licht droog is.
Het kent legio toepassingen. Zo zit het op bijna alle verpakkingen in de supermarkt, cd’s, dvd’s, mobiele telefoons, laptops en meubels van bijvoorbeeld Ikea. Daarnaast wordt het gebruikt in de automotorindustrie, op dure glossy bladen, plastics, enzovoorts.
Aan potentiële klanten vroeg ik of er behoefte was aan een nieuwe aanbieder van uv-grondstoffen. Als feedback kreeg ik terug dat benzofenon al door zoveel bedrijven werd aanboden. Als ik echt iets wilde bereiken, dan moest ik dit of dat doen. Zo heb ik veel veldwerk verricht en heel bewust heb ik de positionering van IGM Resins uitgewerkt.
Daarbij ontbrak natuurlijk de technische, oftewel chemische kennis, maar ik ben overtuigd dat het empathisch vermogen veel belangrijker is. Ik heb nog nooit een klant het gevoel gegeven dat ik er geen bal verstand van heb. Ik heb meetings gehad waarbij mensen in witte jassen op mij zaten te wachten in het lab en dat ik dacht: ‘hoe ga ik me hieruit redden?’. Maar door de juiste vragen te stellen en hen op een gegeven moment zoveel te laten zeggen dat je daarin kunt meepraten, kom je er uit.
Zo vormde ik mijn idee. Op deze markt, die je wel wereldwijd moet benaderen , zie je twee type spelers. Enerzijds de chemische producenten; grote, sterke, vaak logge bedrijven. Anderzijds zijn er de distributeurs. Ik wilde op die scheidslijn gaan zitten en de strengths van beide partijen benutten. Ik ben bewust begonnen als agressieve distributeur. Daarbij had ik de steun van een aantal producenten in China. Hun producten – uv-grondstoffen – bracht ik onder eigen label op de markt. Dat bouwde ik uit, maar wel met één doel: ik wilde ook een technische speler worden.
Eerst zorgde ik dat mijn omzet groeide en daarmee mijn aandeel. In 2004 kwam de volgende stap: ik kocht een gepatenteerde technologie van een grote speler waarmee ik de technologie in handen kreeg voor een nieuwe generatie Photo Initiators (een belangrijke grondstof in het drogingproces van uv-lakken en –inkten, red.). Een sublicentie gaf ik door aan een van mijn partners, een producent in China. Zij gingen voor mij produceren en IGM Resins zou het gaan vermarkten. Vanaf dat moment kon ik naar klanten toe aangeven dat wij die technologie hadden en dat wij in China nieuwe producten ontwikkelden die wij konden aanbieden.
In 2006 kocht ik vervolgens voor vijftien miljoen dollar 47,5 procent van de aandelen van een producent in China. Dat was eigenlijk een te grote investering. Strategisch zat het verhaal goed in elkaar, maar ik deed het veelal met geld van de bank. Zo had ik ineens veel meer verplichtingen. Bovendien consolideerden wij die investering niet in de balans. Het was dus noodzakelijk dat IGM Resins nóg groter werd. Ik moest de terugverdiencapaciteit uitbouwen.
Klant lokken
Ook daarbij werkte ik conceptueel. Elke markt kent namelijk hetzelfde spanningsveld: de klant wil de hoogste kwaliteit tegen laagste prijs tegen het beste van de derde variabele. Bij uv-lakken en -inkten is dat bijvoorbeeld de droogsnelheid. Die drie gaan nooit helemaal samen.
Maar met deze driehoek voor ogen kun je elke klant uit de tent lokken door daarover vragen te stellen. Merk ik dat de klant een uv-lak wil die sneller droogt, dan geef ik aan dat hij zijn formulatie moet aanpassen, bijvoorbeeld met een andere Photo Initiator. Ik kan die aanbieden. Wil de klant een lak die wat minder kost, dan kan hij het dure product van de concurrent vervangen door het goedkopere van ons.
Deze klant-formulatie-benadering was nieuw in de markt. De producenten waren altijd heel productgeoriënteerd geweest. Doordat ik me echter specialiseerde op één segment – de uv-lakken en -inkten – kon ik me heel sterk richten op wat de klant wilde. Dat sloeg aan in de markt.
Tegelijkertijd investeerde ik in lokale vestigingen. Om de klant zo goed mogelijk te bedienen, wilde ik in alle landen waar wij zaten lokaal aanwezig zijn. In 2003 opende ik daarom IGM Resins Hongkong, Engeland volgde en later ook Amerika, Brazilië, Spanje en Shanghai. Tegenwoordig hebben wij vestigingen in vrijwel alle werelddelen, behalve in Afrika en de Oostbloklanden. Daar is slechts een kleine uv-markt.
Daarmee werd ik afhankelijker van anderen. De vent maakt de tent. Tuurlijk heb ik daarbij wel eens mis ge-cast. Ik heb soms mensen die net onder of naast mij opereerden, te snel te veel vertrouwen gegeven. Dat zijn missers geweest. Deels is het inherent aan de groei van het bedrijf.
In dat opzicht vergelijk ik ons altijd met een voetbalclub die elk jaar promoveert. Dan moet je zorgen dat je de spelers op het veld ook doorselecteert, want sommige spelers hebben in de derde klasse hun plafond bereikt en kunnen in de tweede klasse niet meer mee. Andere spelers kunnen zich aan de hand van het hogere niveau doorontwikkelen.
Het is dan de kunst om de juiste mensen op de juiste functie te plaatsen; iets wat niet altijd makkelijk is. Daarbij heb ik snel de neiging te denken dat het fanatisme dat ik heb, automatisch ook bij een ander aanwezig is. Dat is niet zo. Dat is geen diskwalificatie, maar ik mag dat gewoon niet als maatstaf hanteren.
Overname
De strategie is gelukt. In 2010 hebben wij de uv-tak van het Amerikaanse Cognis overgenomen, waarmee onze organisatie qua operatie verdriedubbelde en de omzet verdubbelde. Maar we zijn nog maar op de helft. Met de overname kunnen wij namelijk niet langer alleen de ‘boter’, maar ook de ‘boterhammen’ (in dit geval de harsen voor uv-lakken en –inkten, red.) verkopen.
Het doel is nu dat alle klanten die al de ‘boter’ bij ons kochten, nu ook de ‘boterhammen’ bij ons gaan halen. Zo wil ik de capaciteit van onze fabrieken in Amerika opvoeren. En ik ben bezig in China een nieuwe fabriek op te zetten.
IGM Resins staat nu goed op de kaart. Als ik in Australië of Nieuw-Zeeland ben, hoef ik niet meer uit te leggen wat het bedrijf is. Maar ik ben nog niet klaar. Ik ben niet getrouwd met de chemie en misschien zit ik over tien jaar wel ergens anders, maar de eerste zes, zeven jaar zit ik hier. Het is toch een beetje mijn kindje.
Ondertussen denk ik wel mee in nieuw op te richten bedrijven. Ook dan benader ik het heel top-down en altijd in concepten. Dat betekent dat je in eerste instantie niet in details moet blijven hangen. Mensen zijn soms druk bezig in een bos, maar weten niet meer in welk bos ze lopen. Kijk eerst naar je umfeld. Hoe ziet de markt eruit? Wat zijn de mogelijkheden? Kies vervolgens voor een duidelijke positionering en heb vertrouwen in jezelf.”
