Geen producten in de winkelwagen.
De tijd is dus gekomen om ‘afscheid te nemen’ van de manager, hem of haar ‘te laten gaan’ of degene te ‘bedanken voor alle inzet’, zoals het in managementtaal vaak zo prachtig wordt omschreven, maar wat in normaal Nederlands ook wel gewoon ontslag heet. Maar kunnen we wel zonder deze spin in het web?
Dit is het derde deel uit een serie over het kantoorloze bedrijf. Er is al veel gesproken over onderwerpen als het nieuwe werken/ mobiel werken. Aan flexplekken geen gebrek, maar wat betekent het om alle balast van je af te schudden en geen kantoor meer te hebben. Is dat eigenlijk wel mogelijk? Deze weken zal Sprout ingaan op die vraag.
Uitvinder van de manager
De Amerikaanse ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856-1915), uitvinder van de organisatiewetenschappen, vond management onontbeerlijk. De werkbouwtuigkundige ging ervan uit dat arbeiders lui waren en inefficiënt. Om het maximale rendement te behalen, moest er daarom controle plaatsvinden van hun werk.
De gedachte dat werknemers aangestuurd, gecoördineerd en gecontroleerd moeten worden, is tegenwoordig gemeengoed. Maar is dat nu echt zo? Kunnen jouw werknemers echt niet zonder leidinggevende? In de vorig jaar gepubliceerde boeken Bullshitmanagement van Jos Verveen en De Hoogmoedigen van Marcel Metze vegen de auteurs vloer aan met de managementindustrie. In hun optiek wordt de bijdrage van managers overgewaardeerd en houden managers zich vooral bezig met het scheppen van werk voor zichzelf.
Tussenlaag
Als je denkt de tussenlaag eruit te schrappen, is het goed een plan te maken. Het is zaak goed op de hoogte te zijn waar de manager in kwestie op het moment allemaal mee bezig is. Zodat je niet van de een op de andere dag geconfronteerd wordt met allerlei losse eindjes.
Met welke problemen kan je dan geconfronteerd worden? Dat hangt er vanaf welke werkzaamheden je manager uitvoerde. Sommige taken zal je zelf moeten opvangen. Andere taken zullen wellicht overbodig zijn of vallen weg. Bij veel grote bedrijven betekent het schrappen van een managementlaag bijvoorbeeld doorgaans dat afdelingen worden samengevoegd of verdwijnen.
Eigenlijk kan je deze operatie opvatten alsof het gaat om het vertrek van een van je managers. Bij het schrappen van meerdere managersfuncties is het uiteraard wat gecompliceerder, maar in wezen is de situatie niet heel anders als een van je managers zelf zou vertrekken en alles moet zou overdragen aan zijn opvolger.
In het kort komt het dus hier op neer:
-
Breng alle projecten in kaart die je manager onder zijn/haar hoede heeft. Zorg ervoor dat je manager zoveel mogelijk zaken afrondt waar hij of zij mee bezig was.
-
Zorg dat alle externe contacten op de hoogte zijn van de nieuwe werksituatie bij je bedrijf.
-
Laat je manager alle dossiers overdragen.
-
Maak een lijst van taken die je manager allemaal verricht en vraag je bij alles af wie dit gaat overnemen en of het wel daadwerkelijk nodig is dat het wordt overgenomen.
Zelf weer aan de bak
Als je dit doet, zal je er snel achter komen dat managers voor een groot deel van hun tijd ook bezig zijn met het rondpompen van informatie tussen verschillende afdelingen, het coördineren van werkzaamheden (wat meestal ook weer veelal het verschaffen van informatie betekent en dat ergens centraal opslaan en beschikbaar maken) en het aansturen van mensen. Eventueel zijn er ook financiële zaken, maar die kan je ook heel goed uitbesteden.
Als je de managementlaag er tussenuit haalt, betekent dit dus vooral dat je de onderneming anders zal moeten inrichten. Je zal als eigenaar/oprichter van je onderneming een stuk operationele verantwoordelijkheid weer zelf in handen moeten nemen. Maar als het goed is, hou je je daar natuurlijk ook al mee bezig. Misschien heb je niet zoveel zin om een jaarplan te maken, maar moet dat per se een tientallen pagina’s tellend document zijn of kan het ook kort en krachtig op een paar A4-tjes?
Alleen al in Nederland gaat er jaarlijks zo’n 35 miljard euro om in de organisatieadviessector. Nederland heeft na Groot-Britannië zelfs de hoogste managersdichtheid van de hele EU. Er zijn ruim 340.000 mensen die hun brood verdienen in deze branche. Dat is 4,5 procent van het totale aantal werknemers en een verdubbeling sinds de jaren 90.
100.000 daarvan zijn academisch opgeleid. De gemiddelde manager geeft leiding aan 21 mensen en heeft een jaarinkomen van 33.000 duizend euro.
Voorbeelden in de praktijk
Een nieuwe structuur betekent ook dat je veel meer uit moet gaan van de zelfstandigheid van je medewerkers. Klinkt allemaal mooi natuurlijk, maar wat betekent dit nu in de praktijk? Vooral kortere lijnen en een plattere organisatie, zegt internetbureau Mangrove. Daar werken ze sinds een jaar of 2 in interdisciplinaire teams. Het resulteert volgens Oscar van Veen, een van de directeuren, in een veel korter en sneller ontwikkelproces: “Vroeger kon een project van de conceptvorming tot de technische uitwerking en het uiteindelijke project wel een jaar duren. Dat waren ellenlange processen.”
Dat traject heeft Mangrove in behapbare brokjes geknipt, die door de concrete doelstelling, tijdsdruk en korte tijdspanne veel sneller gaan. In elk team zit een medewerker uit elke afdeling, die zich commiteert aan het halen van zijn bijdrage aan het project. “De verantwoordelijkheid ligt dus bij de professional en niet bij een manager die het weer moet overdragen, controleren of terugkoppelen, etcetera. Het team als geheel is verantwoordelijk.”
2 weken knallen
Ook de klant, die vanaf het begin aan tafel zit, weet hierdoor veel directer wat er goed en fout gaat in een project, en kan dit gelijk testen of terugkoppelen. “De klant zit daardoor met de juiste bevoegdheden aan tafel. Voorheen was het zo dat als er eindelijk een product was dan moest vervolgens eerst de afdeling communicatie van een klant er nog naar kijken. En dan de directie, maar die zat dan in China en voor je het wist was je weer maanden verder.” Volgens Van Veen is het ‘twee weken knallen’, maar krijgt Mangrove veel meer voor elkaar.
Dat geldt ook voor de case van thuiszorgorganisatie van Jos de Blok, die Ben Kuiken in zijn vorig jaar verschenen boek De laatste manager beschrijft. Bij Buurtzorg Nederland werken 1800 verpleegkundigen, die allemaal zelf hun urenstaat, rooster en agenda bijhouden in een systeem. De overheadkosten liggen daardoor op 10 procent in plaats van op 30 a 35 procent, wat normaal gebruikelijk is voor een thuiszorgorganisatie. Volgens De Blok schuilt het succes in het feit dat er veel meer gebruik wordt gemaakt van de capaciteiten van mensen.
Kuiken haalt in zijn boek nog meer succesvolle cases aan van bedrijven zoals Unilever,, die er inmiddels achter zijn gekomen dat je medewerkers meer kunnen dan je denkt als je ze meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid geeft. Betekent het dat je helemaal nooit geen manager meer nodig hebt? Niet per se. Maar dat is dan meer iemand die ook praktisch regelwerk uit handen neemt, die dus zelf direct meewerkt aan het product en niet langer meer indirect.
De volgende aflevering gaat over de vraag of je medewerkers het kantoorloze kantoor wel aankunnen. Lees meer over het kantoorloze kantoor in Sprout Magazine 1/2012 (verschijnt 24 februari).
