Geen producten in de winkelwagen.
tekst Maartje van Ravesteyn
Spin-offs van bedrijven groeien sneller, boeken betere resultaten en innoveren meer dan andere starters. Jaarlijks ontstaan er in Nederland zo’n 7.000 nieuwe bedrijven uit bestaande kleine en middelgrote ondernemingen. Toch hebben de overheid, het bedrijfsleven zelf, en de media er weinig aandacht voor. Opvallend, want voor het grotere moederbedrijf is het een ideale manier om in te springen op nieuwe ontwikkelingen, zonder zelf risico te lopen. De spin-off op zijn beurt profiteert van de kennis, de relaties en de reputatie van het moederbedrijf.
Tim Kievits (46), zelf directeur van spin-off PamGene, kan zich wel voorstellen waarom met name middle-managers van grote bedrijven geen spin-offs willen steunen. “Als het wel een succes wordt, zegt iedereen ‘sukkel, waarom heb je die laten gaan?’ Wordt het geen succes, dan vinden mensen het helemaal zonde van de moeite van medewerkers die anders hard voor het moederbedrijf hadden kunnen werken.” Het topmanagement van een bedrijf ziet er vaak wel de logica van in. Zeker als de beoogde activiteit niet past in de strategie van het bedrijf. “Daarom is het belangrijk om op hoog niveau in te zetten.” Nog belangrijker is volgens Kievits de gun-factor. Je moet in staat zijn om snel goed persoonlijk contact op te bouwen met de directie van je moederbedrijf zodat ze het je gunnen. Ik zeg altijd: everything is personal.”
PamGene is een spin-off van Organon Teknika, toen nog dochter van Akzo Nobel. Eind 2001 werd Organon Teknika overgenomen door het Franse bedrijf bioMérieux. Door de overnameperikelen werd eind 1998 al duidelijk dat voor Kievits’ meest veelbelovende project, het snel detecteren van kernzuren als DNA, geen geld meer beschikbaar zou komen. Kievits besloot voor zichzelf te beginnen, toen de directies van Organon Teknika en Akzo niet in zijn project wilden investeren. In november 1999 maakte hij met de directie van Organon en de directeur van Akzo de afspraak dat hij mocht vertrekken met een aantal belangrijke patenten. In ruil daarvoor kreeg hij een percentage in de omzet. “Die patenten waren natuurlijk een fantastische basis om investeerders aan te trekken.” In de eerste investeringsronde, eind 2000, haalde PamGene al 6,7 miljoen euro op, bij investeerders als het Belgische GIMV en het Amerikaanse Alta Partners.
In 2002 won PamGene de Rising Start Award van Deloitte’s Fast 50. Inmiddels heeft het bedrijf 32 medewerkers en is er een tweede investeringsronde geweest waarmee 10 miljoen euro binnenkwam. Vorig jaar was PamGene volgens het tijdschrift Biopartner de nummer twee qua investeringen in de biotechnologie (na Crucell). Het starten vanuit een bedrijf heeft hem zeker enorm geholpen, zegt Kievits. In de startperiode mocht hij gebruik maken van de boardrooms van Organon Teknika, de eerste mensen die voor Kievits werkten stonden op de payroll van het moederbedrijf, en de rechten op de patenten werden door Organon Teknika geregeld (en door Kievits overgekocht).
Inmiddels heeft PamGene al weer zelf een spin-off gebaard, Checkpoints. In april 2003 bleek de technologie van PamGene ook bruikbaar voor de voedingsindustrie en wilde een van Kievits’ medewerkers, Jeroen Thijssen, daarmee verder. Kievits: “Ik gunde het hem heel erg om hier met een eigen bv mee verder te gaan en onze investeerders vonden het een goede ontwikkeling.” Het past bij Kievits’ pleidooi voor meer ondernemerschap, binnen en buiten zijn bedrijf. Hij is lid van de Innovatieraad van de provincie Brabant en wil een stichting voor ondernemerschap oprichten, naar het voorbeeld van de Stockholm School of Entrepreneurship. Die moet een ondernemende houding gaan stimuleren bij leerlingen en studenten, van basisschool tot universiteit.
Te langdurig steun
PamGene ziet Kievits als een soort opleidingsinstituut voor ondernemerschap in de life-science. “Veel grote bedrijven hebben golden chains om goede werknemers binnen te houden. Vanuit hun optiek is dat misschien logisch, maar ik vind het niet goed. Werknemers worden zo niet gestimuleerd risico te nemen. Ik vind dat mensen weg moeten kunnen gaan als ze zich binnen het bedrijf niet meer kunnen ontwikkelen of als ze niet meer bijdragen.” Volgens onderzoeksinstituut EIM zijn er ongeveer 7.000 spin-off-starters per jaar. Deze ondernemers zijn innovatiever dan andere starters. Dat blijkt uit het feit dat ze vaker nieuwe producten op de markt brengen (53 tegenover 48 procent), vaker interne bedrijfsprocessen vernieuwen (74 tegenover 67 procent) en vaker samenwerken om te innoveren (67 tegenover 46 procent). Ook groeit de werkgelegenheid, omzet en winst van spin-offs harder, in vergelijking met gewone bedrijven. Zo zegt 41 procent van de spin-offs in 2000 een werkgelegenheidsgroei te hebben gehaald, ten opzichte van 20 procent van de reguliere bedrijven. Te langdurig steun krijgen van het moederbedrijf blijkt overigens niet goed te zijn voor de ontwikkeling van de spin-off. De beste resultaten worden geboekt door spin-offs die na een periode van een à twee jaar alleen verder gaan. Ook gaan investeerders veel liever in zee met spin-offs dan met andere starters. De meeste startende bedrijven waarin investeringsmaatschappijen als Prime Technology Ventures en GIMV geld steken zijn spin-offs vanuit de grote ondernemingen.
Bekende Nederlandse voorbeelden van spin-offs zijn ASML (Philips), Profuse (Baan), het inmiddels failliete Wellance (KPN), Terreco (DSM), en Kalido (Shell). Philips, DSM, Unilever en Shell hebben inmiddels een eigen venturing-programma waarmee ze investeren in startende bedrijven. Vaak wordt er een onderscheid gemaakt tussen entrepreneurial en managerial spin-offs. De eerste ontstaan op initiatief van een of meerdere ondernemende werknemers, de tweede op initiatief van het management van het moederbedrijf.
Een mooi voorbeeld van zo’n entrepreneurial spin-off is Vivesta. De innovatieve ideeën van Thijs Vanderhallen (27), Dario Buma (33) en Dennis Verhoeven (30) voor nieuwe technologieën werden bij het NOB niet omgezet in nieuwe (software-)producten. Het NOB is tenslotte geen software-ontwikkelingsbedrijf. Toch ging dat op een gegeven moment frustreren. Dus toen het NOB ging herorganiseren en hun werk bij de afdeling NOB Innovatie niet meer in de kernstrategie paste, greep het trio zijn kans. Met de directie werd de afspraak gemaakt dat ze voor zichzelf mochten beginnen, mits ze in hun eerste half jaar de projecten die ze bij het NOB deden, afmaakten. Met een glas champagne werd de deal halverwege 2002 beklonken.
Angst en onrust
Een klant kan met een pakket van Vivesta uitzenden op televisie, internet, mobiele telefoons en op beeldschermen in winkels (narrowcasting). Grote klanten zijn onder meer omroepen zoals de AVRO en MTV, educatieve instellingen zoals de Hogeschool Windesheim, en reclamebureau’s als La Comunidad.
Op basis van de NOB-projecten had Vivesta zijnr eerste inkomsten. Zonder deze steun en de opgedane ervaring bij het NOB zou Vivesta het niet hebben gered, denkt Vanderhallen. “Het bedrijf is gebouwd op wat wij hebben geleerd bij het NOB. Daardoor wisten we welke producten te ontwikkelen en hoe. En dankzij de eerste inkomsten van die opdrachten hoefden we geen lening af te sluiten.” Na dat halfjaar zijn ze volledig onafhankelijk gaan opereren. Vanderhallen vergelijkt de beginperiode met het einde van een relatie. “Die periode was voor beide partijen aftasten. Als mensen uit hun vaste patroon raken, ontstaat er angst en onrust. Het kostte wat tijd om aan de nieuwe situatie te wennen.” Maar nu is de rust teruggekeerd. “Na een tijdje blijkt dat je complementair bent.” Het NOB is nu gewoon een van de klanten van Vivesta geworden.
Vivesta probeert in deze fase gestaag te groeien zonder financiële risico’s te nemen. “We nemen pas iemand aan, als we zijn jaarsalaris verdiend hebben.” Wel is er de ambitie om ook in het buitenland te gaan opereren, maar voorlopig is er in Nederland nog genoeg ruimte om te groeien. Het NOB heeft de laatste jaren meer spin-offs voortgebracht. Dat heeft te maken met een strategieverandering. Het NOB besloot zich drie jaar geleden voortaan te richten op het faciliteren van uitzendingen. Van de 2.576 werknemers in 2000 zijn er anno 2005 nog 1.540 over. Andere spin-offs van het NOB zijn bijvoorbeeld Bright Alley en Elogy.
Het verzelfstandigen van bedrijfsonderdelen is al sinds midden jaren tachtig een veelgebruikte strategie van Amerikaanse bedrijven. AT&T deed het met Lucent, 3Com met Palm. De reden? Voor grote bedrijven is het lastig om snel in te springen op nieuwe ontwikkelingen en nieuwe niches. De organisatie is vaak log en traag. Het oprichten van nieuwe bedrijven vanuit het grotere bedrijf lijkt dé manier om daar mee om te gaan. Hoe succesvol dat kan zijn, bewijst bijvoorbeeld Aart de Geus (een naamgenoot van onze minister van sociale zaken) met zijn softwarebedrijf Synopsys. In 1986 startte hij vanuit multinational General Electric zijn bedrijf Synopsis. Inmiddels is Synopsis zelf een miljardenbedrijf, met bijna 4.500 medewerkers en kantoren in ruim zestig landen.
Toch gebeurt het bij Nederlandse bedrijven nog niet zo vaak. “Dramatisch weinig Nederlandse bedrijven hebben een spin-off strategie”, zegt hoogleraar Wim Hulsink van het Rotterdamse Centre for Entrepreneurship. “Met allerlei concurrentiebeperkende voorwaarden wordt het personeel hier ontmoedigd om weg te gaan en voor zichzelf te beginnen.” In Nederland is het motto: uit het oog, uit het hart. In de Verenigde staten is dat heel anders. Daar nemen bedrijven afscheid van de spin-off, maar blijft het contact vaak innig door aandelen of een terugkeergarantie. Ook wordt geregeld voorkomen dat een spin-off mag worden overgenomen door een concurrent, het zogenaamde right of first refusal.
Topparfumeurs
Zonder Unilever was me dit nooit gelukt, moet Raymond Cloosterman (40), oprichter en directeur van Rituals Cosmetics bekennen. De eerste twee jaar kreeg hij steun in de vorm van geld. “Ik ben nog steeds erg dankbaar dat Unilever het lef had om in Rituals te investeren.” Daarnaast profiteerde Cloosterman van de ervaring die hij in zijn twaalf jaar bij het concern opdeed en van de bekende naam van Unilever. “Als relatief onbekende starter heeft dat enorm geholpen om de eerste fabrikanten over de streep te trekken.”
In 2000 werd het bedrijf – dat producten maakt voor het lichaam en het huis, van allesreiniger tot badolie – door Cloosterman en twee compagnons opgericht. Rituals heeft nu 16 medewerkers en acht winkels in Nederland en negen in buitenlandse steden als Antwerpen, Lissabon en Dubai. In 1999 werd Cloosterman door zijn toenmalige werkgever Unilever op ontdekkingsreis gestuurd om een nieuwe visie op merken te ontwikkelen. Na drie maanden winkelen in Parijs en New York en bezoeken aan merkengoeroes, professoren en vooraanstaande laboratoria werd het idee voor Rituals geboren. Daarna verzamelde hij een internationaal team van topparfumeurs en designers om zich heen om het concept voor Rituals in een Parijs kantoor in drie maanden verder uit te werken. Cloosterman werd zo gegrepen door het idee dat hij besloot weg te gaan bij Unilever en voor zichzelf te beginnen. Voor Rituals was dat volgens hem beter, omdat een klein bedrijf beter past bij het merk. Tegelijkertijd was er in de nieuwe strategie van Unilever geen plaats voor een kleine startup als Rituals. De uitdaging is dan om wereldwijd een lifestylemerk op te bouwen zonder noemenswaardig reclamebudget. Ben & Jerry´s, Starbucks en Zara vormden de inspiratie voor Cloosterman. “Zij laten zien dat je zonder budget mooie producten kunt leveren die tegelijkertijd betaalbaar zijn. Dat doen ze door een duidelijke filosofie en passie en een sterke retailpresence.”
Dat laatste probeert Rituals ook voor elkaar te krijgen door zijn producten via zoveel mogelijk verschillende kanalen in de markt te zetten. Natuurlijk zijn er de Rituals-winkels in Nederland, maar de Rituals-producten zijn ook te vinden in warenhuizen en parfumerieën . Daarnaast sloot Rituals b2b-partnerships, met onder meer KLM, het Amstel Hotel, Unicef en bedrijven die het kerstpakket bij Rituals bestellen. Dat laatste bleek een gouden greep. Heel veel vaste klanten maakten zo voor het eerst kennis met Rituals.
Cloosterman is nog lang niet klaar.. Nu meerderheidsaandeelhouder Unilever drie jaar geleden is uitgekocht en er het afgelopen jaar voor het eerst winst werd gemaakt, is het tijd om het concept te gaan uitrollen. Over tien jaar wil Cloosterman internationaal vijfhonderd winkels hebben, in Nederland is volgens hem uiteindelijk plaats voor zo´n dertig winkels. Daarom is hij nu ook op zoek naar franchisenemers Persoonlijk vind Cloosterman het heel boeiend “om als een soort Forrest Gump alle fases van een groeiend bedrijf mee te maken.” Hij voelt zich meer op zijn plek bij een bedrijf dat aan het bouwen is, dan bij een bedrijf dat gericht is op consolidatie. Maar als Rituals zo groot wordt als hij voor ogen heeft, wordt het voor hemzelf dan niet minder leuk? “Ik hoop dat Rituals inderdaad zo groot wordt dat dat een probleem wordt”, lacht hij.
Waarom groeien de spin-offs sneller?
- Ondernemers zijn beter op de hoogte van de ontwikkelingen in de sector en kunnen beter inschatten waar nichemarkten liggen.
- Tijdens hun vorige baan hebben ondernemers veel waardevolle contacten opgedaan.
- De reputatie van het moederbedrijf helpt bij het vinden van samenwerkingspartners, leveranciers en klanten.
- Spin-offs krijgen eerder steun van investeerders.
Hoe groter, hoe meer spin-offs
Grootte moederbedrijf Percentage bedrijven dat 1 of meerdere
spin-offs heeft gecreëerd
Klein (<100 werknemers) 7%
Middelgroot (100-1000) 17%
Groot (>1000) 40%
Bron: EIM, onderzoek 2002 en 2005
