Geen producten in de winkelwagen.
Bekijk in het dossier faillissement de inleidende video en het eerste interview met Bas Westland.
Het was maandag 20 april 2009, de dag voordat ik het faillissement bij de rechtbank ging aanvragen. Ik moest mijn personeel informeren. Ik riep ze samen om de lunchtafel en zei: “Mensen, ik ga morgen het faillissement van e-people aanvragen. We gaan het niet redden.” Een aantal werknemers staarde muisstil voor zich uit. Andere medewerkers reageerden op een manier die ik je zal besparen. Hoewel ik me zwaar vernederd voelde, hoefde ik niet op begrip te rekenen. Ik zag hun loyaliteit en mijn gezag voor mijn ogen verdampen. Op dat moment snapte ik niets van die reactie. Ik had toch al die jaren zo goed voor ze gezorgd.
Bij de afwikkeling van het faillissement, wilde ik de negatieve gevolgen voor mijn medewerkers zoveel mogelijk compenseren. Mijn advocaat raadde me dat af, omdat het vangnet (loondoorbetaling gedurende zes weken door het UWV en daarna WW) in Nederland goed genoeg zou zijn. Ik wilde dat niet. Hij stelde daarop een brief op met die toezegging, maar wel met de eis om af te zien van enige aansprakelijkheidsstelling. Dat moest ik wel doen om mijn gezin te beschermen tegen eventuele rechtszaken, want daar had ik het geld niet voor. En weer kreeg ik het om de oren van die reactie, en wéér snapte ik hun felle reactie niet.
Nu, ruim 3 jaar later, snap ik het heel goed. Ik had ze namelijk diep teleurgesteld. Ik had het ongeschreven psychologische contract tussen ondernemer en medewerker geschonden: ik neem het risico en krijg de winst, zij krijgen een vaste baan en nemen genoegen met een salaris. Dat contract had ik geschonden: ik had ze blootgesteld aan het ondernemingsrisico. Uiteindelijk is hun reactie niet belangrijk, want die wordt logischerwijs beïnvloed door de emoties van het moment. Het enige wat je kunt doen is zorgen dat hetgeen wat je doet iets is waarbij je jezelf in de spiegel kunt blijven aankijken.
Hoewel ik er mijn redenen voor had, besef ik nu dat ik nooit zoveel mensen in vaste dienst had moeten aannemen. Ook had ik veel eerder moeten ingrijpen met het ontslaan van personeel, dus op het moment dat mijn bedrijf nog te redden was. Maar ging dat wel zo makkelijk?
Ontslagprocedure
Het lastige van het ontslagrecht in Nederland blijft dat je mensen moet ontslaan op het moment dat je nog een goede cash flow hebt en financiële reserves. Een ontslagprocedure kost je toch al gauw een half jaar salaris, werkgeverslasten, advocaatkosten. Zelfs bij een kort dienstverband. Het is dus een kostbare grap. Zeker, als je personeel zoals in mijn geval fee-earners zijn. Hun verdiencapaciteit zakt namelijk in als een plumpudding “when you drop the ball”. Logisch ook. Er is dus ook nog omzetderving.
Maar het algehele gevoel in Nederland is dat je geen personeel mag ontslaan als het nog goed gaat (lees: een goede cash flow hebt of financiële reserves). Zeker als je een MKB-bedrijf had en hebt, zoals ik, is dat desastreus. Op het moment dat ik afstevende op het faillissement, heb ik het nog wel geprobeerd, maar was ik dus simpelweg te laat. Tot overmaat van ramp had ik een goedkope éénpitter als advocaat en mijn medewerker niet. De rechter ontbond niet, twee maanden voor het uiteindelijke faillissement.
Flexibele schil
Nu organiseer ik de capaciteit in mijn bedrijf heel anders. Ik werk uitsluitend nog met zelfstandig ondernemers en sluit met hen samenwerkingsovereenkomsten, waarbinnen ik ze oproep per opdracht. Niet goedkoop, maar uitermate flexibel. Als er geen omzet tegenover staat, heb ik geen personeelskosten. En het werkt prima. Je bent nooit te oud om te leren.
