Geen producten in de winkelwagen.
In 2000 werkt Westland als commercieel directeur voor detacheringgigant Brunel. Dan wordt hij benaderd door venture capitalist Net Ventures (tegenwoordig sms-parkeerbedrijf Parkmobile) om een werving & selectiebedrijf op te gaan zetten. Hij koopt tien procent van de aandelen en e-people is geboren. Westland: “Het was mijn eerste ervaring als ondernemer.”
Zijn bedrijf komt in de eerst jaren niet echt van de grond. Net nadat Westland van start was gegaan, barstte namelijk de internetzeepbel en kwam de economie in een neergang terecht. “Het was langzaam voortkabbelen.”
Snelle groei
Begin 2004 ziet Westland nieuwe kansen. De marktvooruitzichten verbeteren. Om te groeien, worden er it-investeringen gedaan en wordt het personeel uitgebreid. Ook koopt hij een extra 41 procent van de aandelen in het bedrijf – hij verwerft een meerderheidsbelang – en financiert de investeringen via een verhoging van de hypotheek op zijn huis.
Het blijkt een goede zet. In de daaropvolgende jaren maakt Westland een snelle groei door met zijn bedrijf. Van een paar ton per jaar groeit e-people naar een miljoen euro per jaar. Het lukt hem op de preferred supplier-lijst te komen van grote bedrijven als Delta Lloyd en de NS. In 2007 is hij van een ‘eenmanszaak’ uitgegroeid naar een bedrijf met acht man personeel. “Niets leek mis te kunnen. We waren aan het pieken.”
Nieuwe investeringen
In dat jaar ontwikkelt hij ook een nieuw groeiplan. De aanloopkosten van zijn bedrijf is hij inmiddels kwijt en dankzij “een stevige winst” heeft e-people vet op de botten om nieuwe groei-investeringen te doen. Zijn droom: van een omzet van een miljoen euro doorgroeien naar een bedrijf van zo’n 10 miljoen euro. Hij ontwikkelt een plan voor een website met social media-functionaliteiten om aantrekkelijker te worden voor kandidaten en ook gaat hij op zoek naar twee senior accountmanagers. Westland wil zich voortaan alleen nog met de key acccounts gaan bezighouden en de strategische uitbouw van het bedrijf.
Recessie
Het loopt anders. Zijn gedroomde team komt er niet. De eerste persoon, een junior die hij benoemt tot senior, wordt in de eerste maanden na de benoeming langdurig arbeidsongeschikt. De tweede, die van buiten moest komen, zegt op het laatst toch “nee” en de rest van de aannames zijn junioren die de senioren moeten ondersteunen. Alles komt weer op op het bordje van Westland terecht.
In het najaar van 2008 – de economie belandt in een diepe recessie – drogen de opdrachten op. De omzet stagneert en de vaste kosten nemen toe. Hij moet minimaal 35.000 euro per maand omzetten om aan zijn maandelijkse verplichten te kunnen voldoen. “Daar kwam ik niet meer aan.”
Reserves weg
Het ‘jasje’ dat hij het jaar daarvoor had aangetrokken, blijkt opeens te groot. Hij zit vastgenageld aan zijn hoge vaste kosten. De grootste kostenpost is het personeel. Ook kan hij investeringen niet terugdraaien. Die nieuwe website kan hij zich eigenlijk niet meer veroorloven, maar de ondernemer heeft zich er al wel voor 50.000 euro aan gecommitteerd. “Het vet op de botten was in een half jaar tijd weg.”
Er moet iets gebeuren. Hij moet drastisch snijden in de kosten. Hij vraagt eind 2008 ontslag aan voor een van zijn medewerkers. Die vecht echter het ontslag aan. Met succes. De rechter gaat niet akkoord. Een maand later schuift de werknemer weer aan. “Dat bevorderde de sfeer op werkvloer natuurlijk niet.” De motivatie is weg. “Ik moest toen zelf dagelijks gaan vechten om klanten binnen te halen.”
Faillissement
De situatie loopt uit de hand. “Ik raakte totaal overwerkt.” Begin april 2009 zit hij een paar dagen ziek thuis. “Het werd toen duidelijk dat het niet verder kon.” Samen met zijn accountant maakt hij een cashplanning. “Het was duidelijk dat ik de maand mei en de uitbetaling van de vakantiegelden niet zou overleven.”
Hij besluit om faillissement aan te vragen. Nadat hij zijn aandeelhouders en zijn personeel heeft geïnformeerd, dient hij op een vrijdag in april de aanvraag in bij de rechtbank. De woensdag erop neemt een curator de leiding in zijn bedrijf over. Weer twee dagen later krijgt Westland zijn ontslagbrief en kan hij, net als al het andere personeel, naar huis. “Bevreemd deed ik de deur achter me dicht.”
Doorstart
Na een paar dagen op de bank zitten, dringt iets tot hem door. “Ik wilde een doorstart.” Aangespoord door enkele vrienden die hem het geld lenen, zou hij de eerste drie maanden vooruit kunnen. Het gaat snel. Op 8 mei maakt hij een deal met de curator om de boedel en merknaam van het bedrijf over te nemen. “Een dag later was ik alweer operationeel.”
Er volgt een lastige periode. Terwijl de curator nog met leveranciers en klanten werkt aan de afwikkeling van de schulden en de lopende opdrachten, moet Westland zijn nieuwe bestaan als zzp’er zien op te bouwen. “Ik dacht dat ik outcast zou zijn, maar veel van mijn klanten reageerden positief op de open manier waarop ik mijn verhaal vertelde.”
Hij ontvangt zelfs hulp vanuit onverwachte hoek. Hij kan een opdracht op dat moment niet aannemen en verwijst de klant door naar een concurrent. Die schrijft de klant na afloop van de opdracht een brief dat hij het fijn vond de opdracht te doen, maar dat hij er vanuit gaat dat de betreffende klant de volgende opdracht gewoon weer aan Westland zou gunnen. “Het was een geweldig gevoel.”
Nieuw businessmodel
De nieuwe start betekent ook een nieuw businessmodel. Hij vraagt niet langer één vaste fee. Hij knipt de werving & selectieopdracht op in etappes, zoals het opstellen van een advertentie, het benaderen van een kandidaat en afnemen van sollicitatiegesprek. Als een klant in een vroeg stadium al beet heeft, is die dus goedkoper uit. Ook werkt hij samen met een aantal andere bedrijven en zzp-ers waaraan hij die deelopdrachten uitbesteedt. Hij ontvangt dan een vast percentage van de omzet voor de adminstratieve handeling en de begeleiding op de opdracht. “Ik heb nu minder omzet per opdracht, maar wel altijd marge.”
Buitenland
Het faillissement is in februari van dit jaar door de rechter eindelijk opgeheven. De miljoenenomzet waar Westland in 2007 op inzette is er niet gekomen, maar nu twee jaar na zijn doorstart staat zijn bedrijf er wel weer gezond voor. De ondernemer verwacht dit jaar een omzet van ongeveer 200.000 euro te draaien. Ook kan hij zich weer richten op de toekomst. Hij heeft plannen om een “co-ondernemersformule” te gaan uitrollen in Nederland en hij is bezig met het zetten van stappen in het buitenland. “Ik kan gezond groeien zonder stijging in vaste kosten.”
Wat kunnen we de komende maanden verwachten?
Dit is in een notendop het verhaal van Sprout-expert Bas Westland. Hij zal vanaf april maandelijks een bijdrage gaan schrijven over zijn ervaringen. Daarbij gaat hij steeds in op belangrijke momenten in het hele proces. Hoe is het om je medewerkers het slechte nieuws te moeten vertellen? Wat doet het met jezelf en je gezin? Wat zijn de valkuilen waar je ongetwijfeld intrapt?Wat komt er allemaal bij kijken als je een doorstart wilt maken? Westland vertelt zijn persoonlijke verhaal, maar hoop dat anderen van zijn lessen kunnen leren. Er ligt volgens hem een onterecht taboe op het onderwerp faillissement. “Achteraf gezien heb ik mezelf veel onnodige slapeloze nachten bezorgd. Het is een openbaring wat je kunt bereiken door er op een open manier mee te dealen. Dat inzicht wil ik gaan delen.”
Lees ook:
-
Doorstart: ondernemen voor gevorderden
-
In zes stappen naar een succesvolle turnaround
-
Wat doet een faillissement met je?
