Hoe ik de snoepmarkt ga veranderen

“Ik heb jarenlang in de snoepindustrie gewerkt, in mijn laatste functie was ik vestigingsmanager van een snoepfabriek in Breda. Daar had ik vier jaar lang zo’n 140 mensen onder me werken. Het was een middelgrote speler die voornamelijk drop en winegums maakte. Dergelijke bedrijven zijn er helemaal op gericht om zo kostenefficiënt mogelijk te draaien, het product is namelijk al helemaal uitontwikkeld. Productontwikkeling bestaat vooral uit kijken waar de grote jongens, de A-merken zoals Leaf en Venco, mee bezig zijn. Maar met kostenreductie alleen ga je het niet redden, denk ik. Ik vond dat er iets aan innovatie moest gebeuren in deze branche. Ooit, na mijn studie chemische technologie, ben ik bij Van Melle terechtgekomen, bekend van Mentos en Fruitella. Daar heb ik mijn huidige compagnon leren kennen, Ger Vegter. Hij was toen mijn leermeester als internationaal hoofd R&D. Van hem heb ik het vak geleerd, en in 2007 ben ik hem weer tegen gekomen toen hij kwam helpen met productverbetering bij mijn toenmalige werkgever. Ik vertelde hem van mijn wil om te innoveren en we zijn gaan kijken hoe we een aantal dingen technologisch konden verbeteren.

Plukfruit
Wan Hon Chu (41) en Ger Vegter
Verkooppunten: nu 30, na de zomer ruim 700
Personeel 6 man
droom: iets heel nieuws neerzetten wat consumenten aanspreekt. Ik wil bewijzen dat het kan, dat je geen Van Melle of Leaf hoeft te zijn.
hekel aan: bedrijfspolitiek. Al die tijd en energie kun je beter in je product steken.

We gingen aan de slag en besloten onze bevindingen voor te leggen aan de directie van mijn werkgever, een Belgisch familiebedrijf. Maar de algemeen directeur was huiverig voor nieuwe dingen, hij zag het niet zitten. Wat ik overigens ook had verwacht, ik kende hem goed genoeg. Maar je moet het natuurlijk wel politiek en hiërarchisch goed spelen. Toen heb ik aan Ger gevraagd of hij die plannen niet in zijn eigen tijd met mij wilde ontwikkelen. Hij was inmiddels met prepensioen en had een adviesbedrijfje in zoetwaren. Dat was een mooi vehikel om te kijken of ons concept verder uitontwikkeld kon worden. Dat heeft hij in 2008 gedaan. We hebben een tweedehands machientje gekocht, een halletje gehuurd en daar is hij aan de slag gegaan. Een jaar later waren we zo ver dat we zeker wisten dat we er een vervolg aan wilden geven. We zijn in de pen geklommen om subsidie aan te vragen. Het maakproces dat in de zoetwarenindustrie zo’n zestig uur duurt – koken, drogen, koelen met de bijbehorende sloot energie – hebben we gereduceerd tot anderhalf uur. We hoeven niet meer te koelen en drogen. Het is nu verhitten en inpakken. Dat bespaart natuurlijk zeer veel energie. We gebruiken andere grondstoffen en het verhittingsproces is anders. Ik gebruik altijd het voorbeeld van de keuken: waar men gewend is om te bakken, koken en stoven hebben wij een proces uitgevonden waarbij we op au bain marie-achtige wijze werken. Met kort en intensief verhitten krijgen we eenzelfde effect.

Eigenlijk was het energieproces onze eerste drijfveer, niet de gezondheid. Dat proces kregen we voor elkaar, maar als we daarmee gewone drop en gewoon snoep zouden gaan maken, dan moesten we concurreren met de echt grote jongens in de markt. Zij hebben megabudgetten tot hun beschikking, wij niet. We moesten dus een gat in de markt zoeken, met name bij de afzet, waar vraag naar is of waar vraag gecreëerd kan worden. In snoepjesland is nauwelijks een product te vinden dat appelleert aan verantwoorde voeding. Daarom hebben we gezegd dat we van fruitsap en vezels een totaal nieuw product wilden maken, een verantwoord alternatief voor snoep.

Bijsmaak

Binnen een jaar hadden we de receptuur voor elkaar. In de zomer van 2010 hadden we een product waarvan we vonden dat het de markt op kon. Het was uitproberen. We zijn bijvoorbeeld met ingedikt appelsap aan de slag gegaan, dat lijkt een beetje op appelstroop. Maar dat is het niet geworden, want er zit een flinke ijzersmaak aan wat een hele zware bijsmaak geeft. Dus zochten we verder en kwamen we uit op de smaken die we nu hebben; sinaasappel, aardbei, mandarijn, framboos. Maar de basis is ingedikt sap, waarbij we combinaties zoeken die door ons te produceren zijn en ook nog lekker smaken.

De uitdaging vanaf zomer 2010 is om dit aan de man te brengen. We stuiten op heel veel behoudende krachten in de inkoopwereld. Zodra iets afwijkt van het standaardverhaal haakt men af. ‘Laat het concept zich eerst bewijzen, dan hebben we wel interesse’, hoor je dan. We moeten hard knokken met de inkopers van de grote supermarktketens. Men is simpelweg niet geïnteresseerd in een kleine speler met nul marketingbudget. Dat zeggen ze ook eerlijk als je al bij ze aan tafel komt. Ze willen dat je een goede campagne om je product heen bouwt, en dat je dat campagnegeld ook besteedt bij hun eigen media. Iedere supermarkt heeft zijn eigen blaadje en folder. In feite moet je een paar ton meenemen.
Het mooie is dat we uiteindelijk tegen een welwillende inkoper zijn aangelopen die tegen zijn baas zei: kijk, dit zijn jongens die hun nek uitsteken. Als wij als supermarktketen ook niet onze nek uitsteken en dit soort initiatieven niet oppakken, dan worden wij ook voorbijgestreefd. Je moet de juiste persoon tegenkomen die erin gelooft. Er zijn er ook die zeggen dat ze het niks vinden omdat ze het niet lekker vinden. Ik vind dat kortzichtig. Teveel inkopers maken het zichzelf te makkelijk, vind ik. Maar die mensen zijn er en daar hebben we mee te maken. We moeten het hebben van die mensen die het wel zien zitten. We gaan landelijk van start met Plus Supermarkten en op kleinere schaal met Coop. Daar heeft iemand zich echt hard gemaakt voor ons.

Aan de haal

We liggen niet bij Albert Heijn, want daar zit je met kopieergevoeligheid. Wat we bij mijn laatste werkgever deden, was verzoeken van Albert Heijn uitvoeren. Zij kwamen met de vraag: we willen de marktleider gekopieerd hebben, kunnen jullie dat doen? Dus als ik dit bij AH neerleg, dan weet ik dat ze ermee aan de haal gaan. Het geniepige van dat spel is dat ze na een paar maanden zeggen; er is ook private label beschikbaar onder het huismerk, dat is de helft goedkoper, dus waarom zou ik jouw prijs betalen? Het is een managementkeuze van mij geweest om niet naar AH te stappen, hoe goed ze ook passen bij onze positionering. Laat ze maar contact met ons opnemen. Dirk van den Broek is een echte prijsvechter, en wij vinden dat we zoveel toegevoegde waarde hebben dat we niet in het prijsvechterssegment terecht moeten komen. We kiezen liever voor kleinere, veelbelovende spelers, dan voor volume. Dat betekent wel dat de groei langzamer zal gaan.
Er zijn veel kleinere winkels die contact met ons opnemen. Daar lopen wat initiatieven, en de gezondheidswinkels die we zelf hebben benaderd doen het heel goed. Sommige zelfs beter dan supermarkten. Daar zit bewuster publiek en de ondernemer van die winkel ziet dat het aanslaat en promoot het zelf. We zien dat we het goed doen bij winkeliers die zelf enthousiast zijn. Het product heeft uitleg nodig. Je moet vertellen dat er geen toegevoegde geur- en smaakstoffen in zitten, geen zetmeel en dat soort dingen. De kleur en smaak is van het fruit. Dat brengt mensen over de barrière heen, want het heeft een hele andere smaak en bite dan gewoon snoep, anders dan je gewend bent.

Het heeft ons twee jaar product- en procesontwikkeling gekost om te komen waar we nu zijn. Mijn compagnon is ongeveer de meest ervaren man op dit terrein, en zelfs hij heeft die paar jaar heel hard nodig gehad. Voor kopieën zijn we dan ook nog niet heel bang. Ik weet niet hoeveel gloeilampdraden Edison heeft versleten, maar een dergelijk proces hebben wij ook doorlopen. Zoveel recepten als we gehad hebben… De ene keer ging het niet door de machine heen, de andere keer werd het blubber. Dan smaakte het goed, maar was na een week de smaak vervlogen. Of dan hadden we verpakkingsmaterialen die niet voldeden. We zijn denk ik bij versie vier nu, die onderscheidend genoeg en redelijk klantvriendelijk is. Ook dat duurt driekwart jaar en dan doen we het nog snel. We doen eigenlijk vier processen tegelijk. Dat moet ook, anders duurt het zomaar acht jaar voordat je een keer iets hebt dat de markt op kan. Dat trek je niet qua financiering.

R&D

Grote merken doen dit niet en dat komt door hun cultuur. Er is geen cultuur van innovatie. Men is druk genoeg met het managen van het status quo. Dat doen ze met nieuwe verpakkingen, nieuwe vormpjes, een nieuw smaakje. Voor echte innovatie heb je manpower nodig, op r&d-niveau én commercieel niveau. We zullen niet rusten voordat we het hebben gevonden, die gedachte leeft daar niet echt. Als er al veel geld wordt verdiend, dan is er geen noodzaak. Bij de grote jongens wordt zat geld verdiend, die geloven het wel. De kleinere spelers ontbreekt het aan specifieke kennis. En er komt natuurlijk flink wat politiek bij kijken, voordat je het management zover krijgt. Daarom ben ik het zelf gaan doen.