Ponypark pimpen voor 25 miljoen

 

Henric Bemboom (58) nam in 2005 samen met haar broer Attractie- & Vakantiepark Slagharen over van haar vader.

 

Hoe ben je opgeklommen tot directeur?

“Wij zijn een echt familiebedrijf. Henrics vader heeft negen kinderen: twee dochters en zeven zoons. Zijn ideaal vroeger was om voor ieder kind een bedrijf op te richten. Het mocht ook wel door twee kinderen gerund worden, maar in ieder geval wilde hij meerdere bedrijven ontwikkelen en dan wel op zo’n manier dat we elkaar niet zouden beconcurreren. Dat betekende concreet dat hij attractieparken in Duitsland, Frankrijk en Engeland heeft opgericht. Het was niet zo dat mijn vader ons verplichtte om in de zaak verder te gaan, maar bedrijven als deze werken wel heel erg positief op de ambitie van kinderen. Ik bedoel, welk kind droomt er niet van een eigen attractiepark?

Ik heb altijd in de zaak gewerkt. Als werkstudent en als kind, want ik was elf toen mijn vader met dit bedrijf begon. Allemaal hebben we meegewerkt. En we hebben ook alles gedaan: friet gebakken, suikerspinnen gedraaid, bij de attracties gezeten… Ik ken het bedrijf van binnen uit. Mijn vader had dat plan overigens vooral voor zijn zoons bedacht. Hij vond dat zijn dochters goede opleidingen moesten volgen waardoor ze zich later zelf konden redden, ook wanneer ze een man zouden trouwen die moeilijk brood op de plank kon krijgen. Mijn zusje is vroedvrouw geworden, ik heb de sociale academie gedaan en was vervolgens vijf jaar maatschappelijk werkster. Daarna ben ik teruggekomen in de zaak als werkstudent omdat ik alsnog een studie kunstgeschiedenis volgde.

Halverwege de jaren negentig, toen ik afgestudeerd was, moest ik beslissen wat ik wilde doen. Ik wilde dolgraag verder in de kunstgeschiedenis. Maar ja, op een gegeven moment voel je je toch verantwoordelijk om het bedrijf voort te zetten. Mijn vader had mankracht nodig in de zaak. Toen hij me vroeg heb ik ja gezegd, al was het een lastige keuze. Hij heeft eigenlijk nooit expliciet uitgesproken dat ik de zaak moest gaan leiden, maar op een gegeven moment zijn de dingen zo gegaan. En ik doe het ook niet alleen, ik doe het samen met mijn broer. Vorig jaar hebben we een commercieel directeur aangetrokken. Voor het eerst maakt iemand van buitenaf deel uit van de directie.”

“Ik had niet meteen een visie. In het begin heb ik vooral meegelopen en meegedraaid. Het was een familieaangelegenheid, dus er werd veel aan de keukentafel koffie gedronken. Een visie ontwikkel je in de loop der jaren. Je ontwikkelt wel ideeën waar je naartoe wilt, maar pas vanaf 2005 hebben we een aantal belangrijke nieuwe stappen gezet. Aanleiding was een herstructurering waarbij de buitenlandse attractieparken zijn verzelfstandigd. De parken in Engeland en Frankrijk worden nog steeds gerund door mijn broers. Door veel bureaucratie konden we het park in Duitsland niet ontwikkelen zoals we het graag wilden. Het is toen opgeheven. Met de attracties uit het park is een attractieverhuurbedrijf opgericht dat ook in het buitenland zit en door een andere broer wordt gerund.”

 

Hoe hebben jullie voor een turnaround gezorgd?

“In 2005 heeft de laatste ontvlechting plaatsgevonden. Dat was voor ons het moment waarop we ons echt bewust hebben bezonnen op de toekomst van Slagharen. Mensen die hier een tijd niet geweest waren, zaten met een ouderwets beeld in hun hoofd. Tegelijkertijd speelde binnen de branche dat de concurrentie steeds groter werd. Die slag werd vooral gevoerd op kortingen. We wilden ons imago verbeteren, uit die negatieve prijsspiraal én de bezoekersaantallen laten groeien.
Toen hebben we besloten de horeca en merchandising weer voor een groot deel in eigen beheer te nemen. Daardoor zijn we heel snel gegroeid; van 350 naar 750 medewerkers. Ook hebben we opnieuw nagedacht wat Slagharen werkelijk was en zou moeten zijn. Het geheel wat historisch gegroeid was, wilden we weer in een kader plaatsen. Aan de hand van een regenboogschema hebben we op een rij gezet wat we allemaal moesten doorspitten. Alles is visueel in kaart gebracht: van de attracties tot de bewegwijzering. Aan de hand van het thema ‘Amerika na 1850’ – van Mexicaanse invloeden en westerninvloeden tot Jules Verne en New Orleans – hebben we een kapstok ontwikkeld om alle toekomstplannen verder uit te rollen. Alles wat we doen moet binnen dat plaatje passen. Dat koppelen we vervolgens aan de basisbehoeften van mensen. Iedereen heeft behoefte aan veiligheid, iedereen wil als individu gezien worden. Mensen willen zich ook verbonden voelen met elkaar en ze willen verrast worden. Dat hebben we dus ook in onze visie geformuleerd. In een samenleving waarin het steeds moeilijker wordt om je basisbehoeften vervuld te krijgen, willen wij een plek bieden waar dat wel kan. Met dat plan zijn we heel systematisch aan de gang gegaan. We zijn nu een heel eind, maar je bent er eigenlijk nooit mee klaar. Het is een continu proces.”

 

Hoe ziet jullie investeringspakket voor de innovaties er precies uit?

“Bovenop ons gewone budget – op jaarbasis ben je al miljoenen kwijt aan onderhoud – hebben we een investeringsplan van 25 miljoen euro voor de transformatie. Daarvan is sinds de start nu al ongeveer 12 miljoen verspijkerd. Het grootste deel is opgegaan aan de bouw van zo’n tweehonderd nieuwe vakantiehuizen, luxe lodges in de sfeer van Yellowstone National Park. We doen niet aan nep. Een koperen regenpijp is ook echt van koper. En alles wat we aanpakken doen we zoveel mogelijk duurzaam. In het hoogseizoen slapen hier vijfduizend mensen per nacht. Dat zijn er heel wat om toe te dekken: ruim twee keer zoveel als er in heel Slagharen wonen. We willen zo snel mogelijk verder uitbreiden met de bouw van familiehuizen rond het thema Old MacDonald Farms. Daarvoor wachten we nog op de gemeente, die moet de wijziging van het bestemmingsplan goedkeuren.
De meeste parken denken bij innovatie dat je met totaal iets nieuws moet komen, een nieuwe attractie ofzo. Wij komen ook wel met iets nieuws, maar belangrijker is dat je bestaande denkkaders verlaat en met nieuwe invalshoeken naar je eigen bedrijf kunt kijken. En soms ook heel nieuwe producten ontwikkelt, zoals ons revolutionaire flexibele prijssysteem. Mensen hebben daarmee meer grip op de prijs voor een kaartje. Ze kunnen kiezen voor een goedkoper of duurder tarief. Dat hanteert nog niemand binnen de branche. De concurrentie vindt het heel spannend, de reacties zijn positief. Niet dat de Efteling concreet aan de telefoon hangt, maar ze zijn er nu wel mee bezig.”

 

Hoe onderscheiden jullie in de wereld van de Walibi’s en Eftelings?

“Durf anders te zijn, dat is de lijn die door onze hele geschiedenis loopt. We zijn innovatief omdat we losstaande zaken op een onverwachte manier bij elkaar brengen. Het begon al in de jaren zestig met een pony bij ieder huisje, dat was heel ongewoon. De volgende stap was attracties bij een vakantiepark. Dat kende niemand, was helemaal nieuw. Vervolgens kwamen we met grote achtbanen en introduceerden we als eerste ter wereld all-in toegangsprijzen. Voor dat laatste is mijn vader in Amerika zelfs opgenomen in de Hall of Fame van de IAAPA, de Internationale Associatie van Attractieparken.
Halverwege de jaren negentig begonnen we met verblijfsaccommodaties in de vorm van wigwams. Toen kwamen er zelfs vanuit Amerika cameraploegen langs om opnames te maken. En op onze Looping Star, een van de eerste grote achtbanen in Nederland die er al sinds eind jaren zeventig staat, hebben we vier jaar geleden als eerste een emotion cam gezet. Het is helemaal geen ouderwetse baan, hij loopt ook technisch heel mooi. Op elke wagon staat een camera waarmee de rit die je maakt opgenomen wordt en wordt vastgelegd op een dvd. Je kunt je eigen ervaring dus mee naar huis nemen en meteen e-mailen naar je vrienden en kennissen. “
 

Zijn jullie nu helemaal van het ponyparkimago af?

“Ondanks alle veranderingen, en ondanks het feit dat we hier al jaren geen pony’s meer hadden rondlopen, associeerden veel mensen Slagharen nog met een ponypark. Dat is een gevoelig punt, ja. Kennelijk zijn die pony’s een onlosmakelijk element in de beleving van mensen, dus daar moet je eigenlijk niet tegen ingaan. Dit jaar hebben ze daarom weer een functie binnen het park gekregen binnen ons overkoepelende thema; we hebben afgelopen winter een knuffelweide aangelegd met mooie minipony’s.
Hoewel we ons primair richten op gezinnen met kinderen tussen de vier en veertien jaar, denken we ook heel specifiek na over vergrijzing. Het is niet zo moeilijk om in de weekenden en de vakanties vol te raken, maar in de midweken – zeker met een leerplichtwet – kunnen ouders niet zomaar hun kinderen van school halen. Dan kom je al heel snel bij de vijftigplussers uit. Het lijkt wel alsof ze hier een soort tweede jeugd beleven. Voor zo’n groep kijken we weer met andere ogen naar wat we kunnen bieden. We laten ze zien dat ze kunnen fietsen en allerlei andere dingen kunnen doen. Het is heel leuk om te zien. Aan het begin van de week komen ze individueel aan, in de loop van de week maken ze contact met elkaar en op donderdagavond zie je ze samen in de draaimolen zitten.”

 

Lees ook het boek Bedrijfsinnovatie of volg het Innovatiecongres 2010