Een slimme oorlog

 

Erna Froon (48) runt al tien jaar it-dienstverlener Happy Customers, en nog altijd met veel plezier. Maar dat plezier mag de ambitie niet in de weg staan. Vanaf de zolder van Jan des Bouvrie probeert ze slag na slag te slaan in de it-markt, waar volgens haar nog altijd het old boys network heerst. Daarom trekt Froon ten oorlog. Geen vuile oorlog, maar een slimme: “Als ik een opdracht kan gunnen aan een vrouw, dan zal ik dat zeker doen.” Een gesprek met een verlicht zakelijk feministe over ambitie, groeien en de vrouwelijke touch van een it/bedrijf. “Ik neem risico’s, maar wel conservatieve. Het is niet alles of niets bij mij. Ik nam vroeger nooit meer dan vijf knikkers mee naar school, ook al had ik er veel meer. Dan kon ik er maar vijf verliezen.”

Ben je een geboren ondernemer?

Ik wilde altijd wel een eigen bedrijf, maar niet alleen. Als ik wat wil doen, moet dat met meer mensen om me hen, was mijn gedachte. In 2000 kwamen een paar dingen bij elkaar. Ik ontmoette mijn toenmalige compagnon. Zij kwam uit de detachering, ik uit de consultancyhoek. We zijn gestart met twee investeerders. We spraken ook met de bank, maar ondanks dat we zelf ook een behoorlijk startkapitaal hadden, lukte het niet om een lening te krijgen. In 2000 werd het ook net crisis. In Laren zijn we begonnen, en in een paar maanden groeiden we meteen door naar zo’n twintig man. In de jaren daarna maakten we soms een sprongetje, dan bleven we weer hangen, tot we vijf jaar geleden op ongeveer dertig man zaten. Op dat moment heb ik mijn compagnon uitgekocht, zij ging emigreren naar Zuid-Afrika. Ook de investeerders heb ik uitgekocht. 
 

Je wilde in 2000 niet alleen beginnen. In 2005 is dat veranderd? 

Ja. Het kwam ook door de omstandigheden. We zijn niet uit elkaar gegaan omdat er onenigheid was, maar omdat het leven zo liep. Toen ik hoorde dat mijn compagnon wegging, dat ik wel: en nu? Maar al snel voelde ik ook de ruimte. Ik ben ook niet op zoek geweest naar een nieuwe partner. Daar had ik geen behoefte aan, is ook niet bij me opgekomen. Ik had toen al wel een paar mensen om me heen, een klein managementteam, en daar had ik alle vertrouwen in. Bovendien, later instappen geeft complicaties. Volgens mij is dat altijd lastig. Je zit ook met een financieel plaatje, net als wanneer je uit elkaar gaat. Degene die vertrekt, vindt altijd dat hij te weinig krijgt en degene die moet uitbetalen, vindt het veel te veel. Hoe goed je alles ook uitrekent. Ik ken voorbeelden van mensen die alles tot in de puntjes hadden vastgelegd, maar toen ze dan uit elkaar gingen, werd de berekening onderuitgehaald. Dan is de markt weer gunstiger, of juist slechter. Ik kijk liever op dat moment hoe het gaat.

 

In de periode rond je start, de internethype in 2000, was het vrij normaal om met externe investeerders te starten. Voor jou ook?

We hadden al een flink startkapitaal waarmee we hadden kunnen starten, maar we wilden het liefst met een grote groep mensen beginnen, om schaalgrootte te krijgen. Maar om dat uit te zingen, hadden we wel een oorlogskas nodig. We zijn alle banken afgegaan, hebben overal gepresenteerd en overal werd het plan goed ontvangen, maar het antwoord was steeds dat we niks kregen. Zeer frustrerend. Het was dus helemaal niet onze bedoeling om met investeerders te starten. Iedereen had het in die dagen ook over burn rates en geld uitgeven, en ik dacht alleen maar dat we ook gewoon winst moesten maken. Ik begreep dat gewoon niet en dacht daarom: laat maar zitten, ik moet alleen dingen doen die ik wel begrijp. Maar noodgedwongen kwamen we wel uit bij investeerders. Mijn oud-werkgever wilde investeren, samen met een informal investor. Dat ging ook heel snel. Waar ik met banken drie maanden bezig was, was dit in een avond bekeken.

 

Was het nodig om met startkapitaal te beginnen, of had het ook kleiner gekund?

Nou ja, je hebt wel wat volume nodig. Wij waren met z’n tweeën, maar niet in het veld aan het werk; alleen maar commercieel bezig. Dat betekent dat je al snel naar twintig man moet om de kosten gedekt te krijgen. Ik denk dat die aanpak anders is dan je veel ziet in de it-markt. Oprichters zitten vaak zelf in het begin bij de klant, en trekken zo af en toe iemand aan. Wij zijn juist vanuit de commerciële en marketingtechnische insteek gestart. 
 

Wat deugde er volgens die banken eigenlijk niet aan het plan?

Ik heb wel eens gezegd dat ik me nog nooit van mijn leven gediscrimineerd heb gevoeld, maar ik hoorde ook van anderen dat het bij de bank wel verschil maakte of je man of vrouw was.

Een blonde vrouw in de it, dat kan niet goed gaan?

Ik heb wel gedacht dat onze business inderdaad niet serieus genomen werd. Dat we een breiwinkeltje of iets dergelijks startten, voor de bezigheidstherapie. Terwijl we een serieus plan hadden.
 

Lag het wellicht ook aan de naam, Happy Customers?

Ja, dat zou goed kunnen. We hebben laatst nog interne discussies gehad over de naam, of die weerspiegelt wat we doen. We krijgen twee dingen te horen. Conservatiefdenkende mensen nemen de naam niet zo serieus, en dus ook onze activiteiten niet. Als we dan vertellen wat we doen, vragen ze: waarom heet je dan niet anders? De andere groep vindt het juist een gave naam, die niet snel vergeten wordt. Ik heb er wel eens over nagedacht of we ook geen naam moesten nemen met IT erin, maar dan ben je net als iedereen en dat willen we natuurlijk niet.

Wat is er bij jullie dan zo anders dan bij de concurrent?

We proberen het familiegevoel erin te brengen, met een informelere band. We besteden veel aandacht aan de mensen, maar ook aan de partners en gezinnen. Om de paar maanden houden we op zaterdag een LAN-party. Dan worden alle computers naar binnen gesleept en wordt er de hele dag gegamed. Is ook niet gezellig hoor, niemand zegt wat! We hebben ook een gameserver, dus veel mensen zitten twee avonden per week vanuit huis met elkaar te gamen. De grap ervan is dat het onderling een band schept. We krijgen ook wel klanten die graag tegen ons willen spelen. Het is niet zo bedoeld, maar het is een leuk bijeffect. Het heeft met onze business te maken, wij moeten het van onze mensen hebben. Als zij iets anders uitstralen dan wij willen verkopen, dan klopt er iets niet.
Onze mensen komen bijna allemaal uit eigen kweek. Dat heeft als voordeel dat het dna van de onderneming er goed in zit. Aan de andere kant moet je wel oppassen dat je niet blind wordt voor je eigen fouten, dus op commercieel vlak laten we wel mensen van buiten instromen.

Wat voor klanten trek je aan?

We hebben twee takken van sport. Voor de detachering zitten we vooral in de bedrijven met meer dan 200 werknemers. Dat varieert van de marine tot banken en accountantskantoren. Daarnaast doen we ook managed services. Eigen ict-helpdesk en werkplekondersteuning, dat soort dingen. Dat doen we sinds vorig jaar, ook ingegeven door de economische situatie. Detachering is heel kwetsbaar voor schommelingen. Die managed services doen we vooral voor bedrijven tussen de vijftig en honderd werknemers. Die zijn al zo groot dat ze eigenlijk een ict’er in dienst moeten hebben. Maar één is geen, want die kan ook ziek worden, en gaat op vakantie. Dus heb je er eigenlijk meer nodig, maar zomaar een paar mensen aannemen, daar zijn ze dan weer net te klein voor. Die zaken kunnen ze dus prima uitbesteden.
 

Hoe concurreer je met de grote jongens? Detachering is een volle markt…

Maar wel een markt met veel kansen. Ook de managed services die we aanbieden, daar is veel vraag naar. In het begin is het investeren. Voor die ene klant die belt, moet je wel iemand hebben zitten. Maar omdat je die mensen hebt zitten, trekt het ook weer klanten aan.

Nu zit je op honderd werknemers. Een bedrijf van die grootte ziet er heel anders uit dan een onderneming van twintig man. Wat zijn de verschillen volgens jou?

Groei gaat in stappen. De eerste twintig man gaat relatief makkelijk. Dat heeft er volgens mij ook mee te maken dat mensen je iets gunnen als starter. Van twintig naar veertig was heel moeilijk. Je komt haast niet over die dertig heen, daarna moet je dingen echt anders gaan organiseren. Tot die tijd kent iedereen elkaar, gaat het allemaal losjes en makkelijk. Vanaf dat moment wilden we in businessunits verder bouwen, volgens de celtheorie van Eckart Wintzen. In groepen tot dertig man kent men elkaar, dan heb je niet al te ingewikkelde procedures nodig. Dat houdt je slagvaardig. Vanaf 25 medewerkers zijn we dat gaan voorbereiden, hebben we er twee groepen van gemaakt. Op een gegeven moment hadden we twee groepen van twintig, dat leek al ergens op! We konden op dat moment heel moeilijk aan mensen komen en daarom bedacht ik dat we ergens anders een nieuwe vestiging moesten openen. Dat werd Apeldoorn, en die vestiging groeide weer uit tot twintig. Zo hebben we dat ook in Gouda gedaan, en zo doen we dat nu in Tilburg.
Na die drempel van dertig groeiden we toch naar vijftig, en daar kwamen we maar niet overheen. Dan gaan mensen uit dienst, dan krijg je er weer drie bij, heel apart gaat dat. Dat merkten we ook bij de tachtig, en ook weer bij de honderd. Over die honderd komen we maar niet heen. Ook de markt heeft natuurlijk niet geholpen. We hebben het jaar met een plus kunnen afsluiten, maar het blijft kwakkelen. In het westen loopt het nu goed, in het oosten slecht.
 

Wat vind je zelf eigenlijk makkelijker: twintig man aansturen of een groter bedrijf van honderd werknemers runnen?

Ik vind het nu makkelijker. Er zitten goede mensen op de teams. Onbedoeld krijg je wel meer afstand, want de mensen in het veld zie je minder. Ik probeer wel bij de meetings te zijn, en we houden introductiedagen. Ik ken ze nog, maar belangrijker is het dat de mensen in de vestigingen elkaar kennen. Werknemers zeggen wel eens dat ze niet iedereen kennen, maar dat kan ook niet meer. De vestiging moet een thuisbasis zijn.
 

Heb je ambities voor verdere groei? In Nederland of daarbuiten?

Ik wil echt de grootste worden op ons gebied. Je moet een doel hebben waarvoor je op je tenen moet staan. Ik wil heel graag naar 500 man. Eigenlijk had ik al verwacht om dit jaar op honderd man te zitten, maar dat gaan we gewoon niet halen. Ik wil wel dat de helft van onze business in die managed services gaan zitten.

Wil je dan via overnames groeien?

Dat is een gewetensvraag. Ik denk dat we heel sterk zijn in cultuur maken en houden, maar als je gaat overnemen krijg je een hele andere cultuur binnen. Ik denk dat ik daar niet goed in ben, maar ik weet ook dat dat de manier is om snellere groei te bewerkstelligen. Dat is een dilemma.

 

Is dat nu de vrouwelijke aanpak, om een cultuur te willen neerzetten?

Dat weet ik niet, zou kunnen. Ik hecht er in ieder geval wel sterk aan, om twee redenen. Ten eerste denk ik dat je er op deze manier zakelijk alles uithaalt wat erin zit. Ik vind het mooi om ieders kwaliteiten te benutten. En ten tweede wil ik dat graag in een plezierige omgeving doen. Dat is best moeilijk, want als je groter wordt, haal je ook wel eens mensen binnen waar je geen goed gevoel bij hebt. Ik ben wel eens achter mijn bureau weggekropen omdat ik gewoon geen zin had om zo iemand te zien. Toen dacht ik wel: daarom ben ik toch niet voor mezelf begonnen?

Even terug naar die overname. Misschien wel, misschien niet…

Ik ben aan het kijken, hoor. Dat vind ik wel een beetje eng.
 

En anders? Weer naar een investeerder stappen?

Nee. Ik wil het zelf doen. We kunnen dat zelf redelijk goed financieren, er is een goede basis en het spelletje kennen we ook. Je kunt kiezen voor een investeerder, compleet met zware marketingcampagne, maar dat heb ik ook vaak zien mislukken. Ik denk dat dat onevenredig veel geld kost. Dan bind ik liever kleine bedrijfjes aan ons, daar heb je meer de kans dat het gevoel en de cultuur goed aansluiten.
 

Zit je nu in het befaamde Niemandsland? Te groot voor kleine klanten, te klein voor de groten?

Een beetje wel, ja. We kunnen grote klanten bedienen, maar we gaan natuurlijk ook voor continuïteit, en daar hebben we meer schaalgrootte voor nodig. We zullen grote aanbestedingen binnen moeten halen. Dat is een gevecht, en het is nu ook oorlog in de markt.

Past dat bij je, oorlogvoeren?

Tot op zekere hoogte wel, ik hou ervan om op het scherpst van de snede te acteren. Maar ik hecht ook aan integriteit, en dat staat haaks op oorlogvoeren. Maar ja, je kunt ook slim oorlogvoeren.

Klopt de concurrent hier wel eens aan de deur om Happy Customers over te nemen?

Nee, dat gebeurt niet. Ik sta er ook niet echt voor open, denk ik. Laatst was ik bij een meeting van de Entrepreneurs’ Organization, en daar vertelde iemand dat het heel Nederlands is om de tent te verkopen als de eerste groei geweest is. En dat klopt ook wel. Mijn drijfveer is om te winnen, en dan denk ik in eerste instantie niet aan het financiële aspect. Ik wil met deze club iets bereiken. Laten we gewoon doorpakken, en niet bezig zijn met exitscenario’s.
 

Heb je nog wel eens last van je vrouw-zijn, zoals in de begindagen bij de banken?

Nee, dat gaat nu heel goed, ook bij de bank. Wel merk ik in de business dat er nog steeds een old boys network bestaat dat elkaar opdrachten toespeelt, puur om het feit dat ze vriendjes zijn. Er wordt niet gekeken naar de kwaliteit, of wie de beste de job zou kunnen doen. En omdat dat gebeurt, vind ik ook dat wij, als vrouwen, elkaar de bal moeten toespelen. Maar alleen als de prijs/prestatieverhouding gelijkwaardig is. Als je in gelijke prestaties iets kan gunnen aan een man of een vrouw, gun het dan aan een vrouw.

Je bent een verlicht zakelijk feminist?

Ja, dat vind ik wel een mooie term. Ik kom te vaak opdrachtgevers tegen die te makkelijk naar hun vriendjes stappen. Terwijl ik zeker weet dat we beter en goedkoper zijn, maar hij geeft ons niet eens de kans. Als het zo niet lukt, dan moeten vrouwelijke ondernemers elkaar zeker ook helpen.