Hoe een ceo jouw bedrijf kan opschudden

woensdag, april 16, 2014 - 18:17
Sinds het Rob Bernshteyn als ceo aantrok, heeft startup Coupa in drie jaar 38,5 miljoen euro opgehaald bij investeerders. Hoe de keuze voor een juiste topman een softwarebedrijf op weg kan helpen naar roem en rijkdom. "Toen ik aangesteld werd, heb ik 15 van de 19 medewerkers ontslagen."
De serie 'Helden van Silicon Valley' portretteert elke week een bedrijf of persoon dat successen in het business paradijs van Amerika heeft behaald. Het interview met Rob Bernhsteyn leert je deze week hoe belangrijk het aantrekken van een ceo voor groeiversnelling kan zijn.

Coupa levert software waarmee bedrijven hun in- en verkoop kunnen stroomlijnen. Geen business waarin startups tientallen miljoenen ophalen, en dat maakt Coupa tot een opmerkelijk geval. Toen één van de oprichters in 2009 Bernshteyn wist weg te kapen bij aartsrivaal SuccessFactors, bleef het bij een persbericht. Geen TechCrunch, Venturebeat of BusinessInsider die erover nadacht iets te schrijven over deze startup die in 2006 het levenslicht zag. Nu, na vijf succesvolle ophaalronden onder leiding van Bernshteyn, is dat wel anders (1, 2, 3).

Coupa, een clouddienst, heeft zich ontpopt tot een succesvolle concurrent van Oracle en SAP, giganten die in deze markt al langere tijd de dienst uitmaken. De startup heeft inmiddels zo'n 100 medewerkers en bedient klanten als Toyota, SalesForce, Subway, McDonald's, Reebok, Pandora en Nvidia. Bernshteyn schrijft dan ook trots op zijn LinkedIn-profiel dat Coupa de laatste drie jaar meer dan duizend procent in omzet is gestegen. Ruim 95 procent van de gebruikers verlengt zijn abonnement. Sprout sprak Bernshteyn over zijn succes.

Wat definieert een goede ceo in jouw branche?

"Als ik naar de softwarewereld kijk, zie ik tegenwoordig veel jonge ondernemers die denken dat het ze al gemaakt hebben als ze een goed product hebben. Misschien dat het in de wereld van consumentensoftware zo kan werken, maar ik vind dat een misvatting. Als je wilt dat je bedrijf niet een belofte blijft, maar ook echt uitgroeit tot een groot concern, moet je een ceo aan het roer hebben staan die naar het grotere geheel kijkt. Iemand die weliswaar nog altijd een organisatie aanhoudt waarbij producten constant vernieuwd worden, maar ook aandacht besteedt aan de financiële waarde van een bedrijf, recruitment, sales, enzovoort. Iemand die niet lukraak met allerlei partijen praat, maar tegelijkertijd inziet dat je heden ten dage onverstandig bezig bent als je met een select aantal partners lange en gecompliceerde contracten aangaat. Iemand die durft te reorganiseren. Zo creëer je een flexibele organisatie en kun je een volwassen factor op de markt worden."

Na jouw komst heb je in het eerste jaar 15 van de 19 medewerkers de deur gewezen. Waarom?

"We moesten transformeren naar een bedrijf dat niet volledig gefocust is op het ontwikkelen van een product. We moesten een meer klant- en verkoopgerichte organisatie worden. De balans was er niet. Het is een misvatting te denken dat een leger van honderden developers altijd meer resultaat oplevert. Eén designer en één programmeur zijn in staat om al het verschil te maken. Het gaat om het aantrekken van de juiste mensen. Dat is de reden waarom ik zoveel mensen ontsloeg en alles weer heb moeten herstarten."

In 2010 en 2011 steeg het aantal werknemers weer van 30 naar 60. Als je zo selectief aanneemt, hoe trek je dan zoveel mensen aan?

"Dat ging eigenlijk erg gemakkelijk. Punt één is dat er in Silicon Valley een overschot aan goed personeel te vinden is. Punt twee is dat we werknemers over de hele wereld hebben, het voordeel van een softwarebedrijf. Dus niet alleen in Amerika, maar deels ook in Australië en Engeland. Punt drie is dat we vergeleken met de concurrentie echt een innovatieve service bieden, en mensen vinden het cool om voor vernieuwende bedrijven te werken. We hoeven geen personeel weg te kapen bij de concurrentie, ze komen naar ons."

Coupa was relatief onbekend in 2009. Hoe kwam je aan het geld dat nodig was om de groei in medewerkers op te vangen?

'Van alle ophaalrondes was die van 2009 inderdaad het moeilijkst. Ik heb alles uit de kast moet halen om potentiële financiers te vinden. Wat hen  toen over de streep trok, is denk ik de enorme drive die we uitstraalden om beter en succesvoller te worden. Dat bleek ten eerste uit onze reorganisatie. Daarnaast komt het simpelweg neer op drie elementen die altijd van belang zijn voor geldschieters: het vertrouwen dat er met een product een verdienmodel te creëren is, het geloof in de mensen die dit uitvoeren en het geloof dat deze mensen zelf in hun missie hebben."

Nu wordt Coupa zelf benaderd en zijn jullie vijf ophaalrondes verder. Waarom blijft financiering belangrijk?

"Onze laatste investering van 22 miljoen dollar (circa 17 miljoen euro) was echt nodig om internationaal de groei te kunnen versnellen en onze voorsprong op de concurrentie te blijven behouden. Het is een competitieve markt met wel zestig aanbieders. We hebben eerst voet aan wal gezet in het Verenigd Koninkrijk, en nu willen we ons afzetgebied uitbreiden naar de rest van Europa. Daar is heel veel potentie. Nederland wordt zeker binnenkort aangedaan."

Procesbeheer naar de cloud
Waar bij het beheren van onder meer facturatie, voorraden, inkopen en kosten tot voor kort nog vooral gebruik werd gemaakt van desktop software, staat Coupa symbool voor het tijdperk van de cloudapplicaties. Een bedrijf kan alles bedienen vanaf de virtuele server. Dat grote spelers nu in de stroom meewillen, blijkt wel uit SAP's miljardenaankopen (12) van twee andere cloudaanbieders op Coupa's terrein: Ariba en SuccessFactors. Nu Coupa groter en groter wordt, krijgt het ook meer weerstand: Ariba heeft Coupa al voor de rechter gedaagd wegens patentinbreuk.