Geen producten in de winkelwagen.
Na drie decennia directeurschap is Freek Kamerling wat meer afstand aan het nemen van het bedrijf dat hij in 1974 begon. De zeventien Dille & Kamillewinkels in Nederland en België verkopen keuken- en badartikelen, kruiden en woonaccessoires en stralen vooral ‘gezelligheid’ uit.
Kamerling begon zijn loopbaan bij Makro: symbool van massaproductie, massadistributie en massaconsumptie. Hij leerde er veel, maar wilde daarna iets compleet anders gaan doen, waarbij de menselijke maat centraal stond. “Ik zocht een alternatief voor de grote warenhuizen. Dus ik begon op kleine oppervlakten met een warenhuisachtig assortiment, heel onlogisch eigenlijk, met antieke kasten, droogbloemen, kruiden en wit porselein. Het uitgangspunt was: warmte, terug naar de kern.”
Winkel met ziel
De behoefte aan ‘echtheid’ en sfeer is er bij de consument met de jaren niet minder op geworden, integendeel. In die zin liep het bedrijf dertig jaar geleden op de authenticiteitstrend voorop. Niet dat ze van de geitenwollensokken zijn; frís moet Dille & Kamille zijn, niet principieel of belerend.
In de kern is het concept al die jaren hetzelfde gebleven – “het zijn nog steeds winkels met een ziel” – maar twee belangrijke dingen zijn veranderd. Ten eerste het grotere formaat van de vestigingen. Zo is de Dille & Kamille-winkel in Brussel tegenwoordig 350 vierkante meter, een formaat dat voor een winkelmanager nog net te overzien is. Ook de vestigingen in Nederland moeten die kant op. En het assortiment is gegroeid van 1000 naar 3000 artikelen.
Kamerling is aanhanger van een organische bedrijfsfilosofie. Die visie heeft tot gevolg dat Dille & Kamille niet met schokken groeit. “We krijgen jaarlijks honderden franchiseaanvragen, van Europa tot Dubai. Met wat vers kapitaal en leningen erbij hadden we overal kunnen zitten. We hadden tien keer zo groot kunnen zijn.” Voorlopig blijft het nog even bij enkele franchisevestigingen in de kleinere steden in eigen land. Want, vindt Kamerling, aan groei zit een grens. “Het moet wel te overzien blijven.”
Bedrijf verkocht
Aan die wijsheid ligt een harde les ten grondslag. Hoewel het winkelconcept van het begin af aan een groot succes was, ging het in de jaren tachtig helemaal mis. Dille & Kamille was “als een speer gegroeid”. Vanwege het succes breidde Kamerling verder uit, terwijl er nog onvoldoende liquide middelen waren. “We hadden alles met kredieten betaald en geen eigen vermogen. Vanwege de enorme schulden dwong de bank me uiteindelijk om het bedrijf te verkopen. Ik verkocht het voor een gulden aan een van onze leveranciers.”
Kamerling kwam in dienst van het nieuwe bedrijf, als derde in de directie. Alleen de vestiging in Antwerpen en het merk Dille & Kamille bleven zijn eigendom, over de rest verloor hij zijn directe zeggenschap. Het bedrijf werd gesaneerd en van de tien winkels bleven er in Nederland uiteindelijk maar vijf over.
In 1984 werd Kamerling advocaat, wat hij negen jaar zou blijven. Ooit zou hij weer bij het bedrijf terugkomen, nam hij zich voor. En dat lukte: met de opbrengst van de goodwill van zijn advocatenpraktijk zette Kamerling in 1993 een tweede Dille & Kamille-vestiging in België op. Samen met zijn neef saneerde hij de winkel in Antwerpen en zette hij een nieuwe op in Gent.
In totaal kwamen er bij de zuiderburen zes vestigingen bij. De Nederlandse directeuraandeelhouder had intussen letterlijk op de winkel gepast en weinig ondernomen. In 2003 overleed hij, waardoor Kamerling als kleine aandeelhouder de gelegenheid kreeg om de andere aandelen te kopen. “Ik had altijd al het gevoel gehad van een ouder die zijn kind heeft uitbesteed, dus ik wilde graag.”
Afstand nemen
Inmiddels is het tijd voor een nieuwe groeifase. Kamerling is ervan overtuigd dat er nog een geweldige markt is voor Dille & Kamille, vooral in de toeristensteden. Daaraan wil hij tegemoet komen, al was het maar om efficiënter te kunnen inkopen. Vanaf 2011 moet het aantal winkels meer dan verdubbelen naar vijftig. Ook komen er pilot stores in andere Europese landen. Daarom wordt er de komende jaren eerst een groot distributiecentrum gezocht, wordt de vastgoedpoot afgesplitst en komen er ondernemersraden. “Het is nu echt de stilte voor de storm. Je moet de materie volledig beheersen voordat je verder groeit.” En steeds heeft hij die les in het achterhoofd: voor alles moet de liquiditeit op orde zijn.
De afgelopen jaren is het bedrijf gegroeid naar een omzet van vijftien miljoen euro en ongeveer 140 werknemers. Voor het eerst dirigeert Kamerling de verandering van een afstandje; de dagelijkse leiding is sinds kort in handen van vier sectorcoördinatoren. “Ik fungeer nu meer als coach en minder als manager. Ik bedenk vanuit mijn boerderij vooral de strategie en structuur. Het is goed om daarbij afstand te hebben. Dat loslaten lukt me wel, als ik het maar stap voor stap kan doen.”
Door Annette Wiesman
