Geen producten in de winkelwagen.
Marc van der Put
Bedrijf 2Connect
Wat Producent van kabels
Sinds 2000
Omzet 12 miljoen
Vijf jaar geleden verhuisde 2Connect-oprichter Marc van der Put de productie van kabels en draden naar Roemenië. Reden: de lage lonen. De bureaucratie en de grote verschillen in mentaliteit nam hij op de koop toe. “Zonder goede accountant en advocaat red je het daar niet.”
‘Je moet niet naar Roemenië gaan met het idee: ik huur een pandje, zet er machines in, neem mensen aan en het loopt. Als je het te licht oppakt, loop je tegen een paar heel dikke muren aan. Het begint al met de enorme bureaucratie. Alles wat je exporteert moet je tot twee cijfers achter de komma specificeren. Voor een simpel kabeltje moeten we bijvoorbeeld aangeven dat er 63 centimeter kabel, twee contactjes en een ledje het land uitgaan. Als je bedenkt dat we hier vijfhonderd verschillende kabels maken en een productievolume hebben van een paar honderdduizend per jaar, kun je nagaan wat voor papierwinkel dat is. Ook als je mensen wilt aannemen kom je om in het papierwerk. Door de toetreding tot de EU wordt het langzaam wat beter, maar zonder stempels kom je Roemenië niet in. Als je er wilt slagen, zijn een goede accountant en advocaat écht een must.
In 2000 ben ik 2Connect begonnen met een stille vennoot. Ik had acht jaar ervaring in de branche en beschikte over specialistische kennis van kabels en draden. Vanaf het begin werken we voor grote bedrijven als ASML en Philips: bedrijven die wereldwijd opereren, aan internationale normen moeten voldoen en veel speciale kabelproducten nodig hebben. Deze bedrijven produceren machines met duizenden kabelverbindingen, bijna allemaal specials, kabels die je niet in een standaardcatalogus tegenkomt. De capaciteit van die machines wordt steeds groter, maar de machines zelf niet. Dat betekent dat je kabels moet ontwikkelen die kleiner zijn, maar toch dezelfde technische eigenschappen bezitten. Onze kracht is dat we creatief zijn in het bedenken van oplossingen én goedkoop kunnen produceren.
We begonnen destijds met advies en handel, de kabels lieten we in Italië produceren. Omdat we snel groeiden, besloten we gedeelten zelf te gaan produceren. Door de hoge prijsdruk was Italië te duur geworden en gingen we op zoek naar een lagelonenland.
Ik had productiebedrijven gezien in Tsjechië en Hongarije, maar die landen waren al te ver ontwikkeld. Vandaar dat ik de aandacht verlegde naar Roemenië. Ik kwam in contact met een Oost-Europadeskundige van de Kamer van Koophandel die bedrijven screende in de omgeving van Cluj Napoca, de hoofdstad van Transsylvanië en feitelijk de economische hoofdstad van Roemenië. Vervolgens ben ik een week naar Roemenië gegaan om die bedrijven te bezoeken. De kwaliteit viel aanvankelijk tegen: de meeste bedrijven hadden niet meer dan een tafeltje in een hoek waarop onze kabels gemaakt zouden worden. Maar op de laatste dag bezocht ik een bedrijf waar ze het wel begrepen hadden. Ze maakten niet alleen kabels, maar deden ook soldeerwerk en fijn elektronicawerk. Ik zat aan tafel met de eigenaar en voelde meteen dat hij wist waarover hij sprak. Ook persoonlijk klikte het. We hebben een paar uur met elkaar gesproken en besloten met elkaar in zee te gaan.
We begonnen eenvoudig. Vanuit Nederland stuurden we materiaal en gereedschap naar hem toe en hij leverde de kabeltjes. Dat ging zo goed dat we al snel grotere machines moesten neerzetten en uiteindelijk twintig mensen aan het werk hadden. Toen kwamen we op het punt dat hij niet verder wilde investeren, maar wij wel. In goed overleg hebben we zijn personeel overgenomen en ondergebracht in SRL, onze eigen Roemeense bv.
Inmiddels hebben we twee vestigingen in Cluj Napoca en één vestiging in een goedkopere regio, honderd kilometer verderop. We hebben tachtig man aan het werk in Roemenië en beschikken daarnaast over tientallen flexwerkers om pieken op te vangen. Ons hele bedrijf is sneller gegroeid dan voorzien. We hebben nu, naast Nederland en Roemenië, ook verkoopkantoren in Londen, Hongkong en Slowakije, plus een sourcing office in Beijing voor het uitbesteden van volumeproductie in Azië. Onze jaaromzet is ieder jaar met dertig procent gegroeid en ligt nu rond de twaalf miljoen euro.
Makkelijk is het allemaal niet gegaan. Eén van de zaken waar je tegenaan loopt in Roemenië is het verschil in mentaliteit. Je merkt dat Roemenië altijd een centraal geleid land is geweest. Als je mensen in Nederland verantwoordelijkheid geeft, dan nemen ze die ook. In Roemenië kun je dat vergeten. Vorig jaar hadden we het management in Cluj bijvoorbeeld een budget gegeven voor een nieuw computernetwerk. Ze kwamen met een voorstel, dat keurde ik goed en vervolgens mochten ze ermee aan de slag. Een maand later was ik in Roemenië en vroeg hoe het nieuwe netwerk beviel. Wat bleek? Ze hadden het nog niet eens besteld. “We wisten niet of het mocht”, zeiden ze.
Dat patroon zie je heel vaak. Je geeft ze verantwoordelijkheden, maar het laatste stapje zetten ze niet. Dan wachten ze toch tot de baas langskomt en zegt dat het goed is. Bij de jongere generatie gaat het al wat beter, maar ik denk dat het nog een generatie nodig heeft voor ze echt hun verantwoordelijkheden oppakken.
Elke paar weken is iemand uit Nederland in Roemenië om zaken af te handelen die anders blijven liggen. Je moet er niet heen gaan met tien doelstellingen, want dan kom je gegarandeerd teleurgesteld thuis. Ik was er vorige week met maar één doel: een nieuw huurpand regelen. De lokale mensen hadden de contacten met de makelaar gelegd, vervolgens heb ik de panden bekeken en de onderhandelingen gevoerd. Voor ik het vliegtuig naar huis pakte, was het contract getekend. Dat lukt alleen als je verder een lege agenda hebt.
Ik hoor regelmatig dat Roemenië een corrupt land zou zijn. Corruptie zal er zeker zijn, maar ik merk er niks van. We zijn begonnen met goede, betrouwbare mensen, dat scheelt. Hoe ik die vind? Gewoon op gevoel. Kun je iemand vertrouwen of niet? Wat helpt is dat ik alle financiële zaken uitbesteed. De onderhandelingen doe ik zelf, maar de nasleep – zoals contracten en betalingen – laat ik over aan de lokale mensen. Simpelweg omdat ik de mentaliteit en de cultuur niet goed genoeg ken.
Grote fouten heb ik niet gemaakt sinds ik in Roemenië zit. Dat komt doordat ik het stap voor stap heb gedaan. Ik heb eerst het land leren kennen door met een lokaal bedrijf samen te werken, en pas later een eigen fabriek met eigen mensen gekregen. Het was een bewuste keuze om direct met Roemeense mensen te werken. Veel Nederlandse bedrijven kiezen voor een Nederlands management, maar daarvoor moet je ten eerste mensen vinden die dat willen, en ten tweede komt er altijd een moment dat je de mensen terughaalt naar Nederland. Zodra zij weg zijn uit Roemenië, ben je toch weer afhankelijk van wat de lokale mensen doen.
Ik vind het belangrijk dat er lokale managers zitten die voelen dat het hún onderneming is, die eindverantwoordelijkheid dragen en mij niet zien als die rijke Hollander die het geld met sporttassen het pand uit draagt. Omdat ze verantwoordelijkheid dragen mogen ze volledig in de keuken kijken en zien ze dat het geld dat we verdienen in het bedrijf wordt geïnvesteerd.
Als ik terugkijk op de vijf jaar dat we er zitten, is de ontwikkeling van Roemenië heel snel gegaan. Eerst zag je veel vuile industrie, veel gaten in de weg en overal Trabantjes. Nu struikel je over de Bentleys. De top in Roemenië is puissant rijk en laat het zien ook. Auto’s, kleding, je kijkt je ogen uit. Toen de Audi Q7 net uit was, reed er in Nederland één enkele rond. In Roemenië kon de importeur ze niet aangesleept krijgen.
De grondprijzen zijn enorm gestegen. In Cluj kost grond op toplocaties tussen de 750 en duizend euro per vierkante meter, waar dat vijf jaar geleden nog vijftig euro was. De lonen zijn in vijf jaar zeker verdubbeld. Mensen worden erg geprikkeld door materialistische zaken, zoals hippe Nikes of trendy mobieltjes. Het gevolg is dat medewerkers heel snel van baan naar baan hoppen voor het geld. Onze filosofie is dat we niet continu de salarissen verhogen. We betalen marktconform en investeren daarnaast in goede werkomstandigheden: onze mensen werken in panden met veel ruimte en licht. Twee keer per jaar is er een feestavond voor de medewerkers met eten, muziek en drank, en mogen ze allemaal met de taxi naar huis. Dat is ook wat waard. Ik kom ook in productiebedrijven waar mensen geen leven hebben. Ze zitten in een donker hok en zijn high van de lijmdampen die ze de hele dag opsnuiven. Met dat soort bedrijven doe ik uit principe geen zaken.
Als ik op dit moment zou moeten outsourcen, zou ik niet opnieuw naar Roemenië gaan. Als je nu nog moet beginnen, dan stap je daar overheen, zoals ik zelf destijds over Tsjechië en Hongarije ben heengestapt. Oekraïne is momenteel erg in trek.
Dat is bij ons niet aan de orde. Het is altijd mijn opzet geweest om lang in Roemenië te blijven. Ik wilde niet na vier jaar weg gaan en op zoek naar wéér lagere loonkosten. Als we bepaalde producten vanwege de kosten niet meer kunnen maken, kunnen we ze uitfaseren naar onze productiemogelijkheden in China. Maar we zien meer heil in het ontwikkelen en produceren van hoogwaardigere producten, zodat we meer technische ondersteuning kunnen bieden aan onze klanten en dieper in de keten komen. Produceren in China en Roemenië doen al zoveel bedrijven; alleen op kosten onderscheid je je niet meer zo snel. Als je een belangrijke partner bent voor bedrijven én kunt produceren tegen lage kosten, dan heb je groeikansen.
We zijn nu acht jaar bezig. Het is snel gegaan met het bedrijf, maar toch heb ik het gevoel dat we net zijn begonnen. De tijd vliegt voorbij. We begonnen met handel, toen gingen we produceren en nu zijn we volop bezig met innovatie. We hebben net twee patenten lopen op nieuwe interconnectiesystemen, dat is ontzettend leuk om mee bezig te zijn.’
