Geen producten in de winkelwagen.
Brands werkte in Amerika achtereenvolgens voor de door Osram overgenomen lichtfabrikant Sylvania, de 140-jarige sanitairgigant Kohler, het Amsterdamse beursgenoteerde Airspray en het concern dat dit bedrijf later overnam, Rexam. In zijn eerste tien jaar als marketingtopman, daarna als ceo en managing director. Maar het begon allemaal met een baan als product manager bij Philips Lighting.
“Nadat ik begin jaren ’80 in New York stage liep bij de Kamer van Koophandel, ging ik voor Airspray werken (destijds nog een startup, red.). Toen deze een deal sloot met American National Can, reisde ik weer naar New York af en raakte ik in de taxi van La Guardia Airport naar Manhattan in gesprek met de executive vice president van Philips Lighting in de VS. Het klikte, en hij stelde me aan als manager new products.”
Innovatie-expert
Vanaf het moment dat Brands bij Philips Lighting aan de slag ging, is innovatie altijd een rode draad in zijn loopbaan geweest. Als een bedrijf daar niet voldoende op inzet, voelt hij zich er niet thuis. Groot of klein, Brands is van mening dat een onderneming altijd de ceo moet inzetten als een cio. Het is de reden waarom hij na tweeënhalf jaar wegging bij Rexam, waar Brands als managing director werd aangesteld nadat het concern Airspray overnam. “Ik had de leiding over een 1 miljard dollar-divisie, met 24 fabrieken, tien productlijnen en 11.000 man. Maar hetgeen wat ik daar echt miste, was ondernemerschap en innovatie. Bij Rexam zat ik vooral cijfers te managen. De innovatieve cultuur die er bij Airspray bestond, was verdwenen.”
Brands nam twee jaar geleden een sabbatical en richtte zich op het schrijven van een boek, Robert’s Rules of Innovation, dat uitlegt hoe innovatie binnen je bedrijf geïmplementeerd en uitgevoerd moet worden. “De titel is afgeleid van het Amerikaanse boek ‘Robert’s Rules of Order’, geschreven in 1876 en nog altijd in de VS een klassieker en bestseller. Mijn eigen ervaringen en inzichten, plus die van professionals waar ik mee samen heb gewerkt, zijn in het boek verwoord. Vooral Airspray vormt een belangrijke leidraad. Voor mij was dit bedrijf echt het toonbeeld van hoe innovatie tot uiting moet komen.”
De ceo is cio
De visie van Brands, die sinds september weer aan de slag is als ‘president Americas’ bij de Duitse Lindal Group, druist in tegen klassieke managementtheorieën en de dagelijkse praktijk. Bij veel bedrijven bestaat de rolverdeling uit een product manager die verantwoordelijk is voor het product, en een ceo die zich richt op managen van het bedrijf in zijn geheel. Zijn kerntaak is slechts om de onderneming aan de markt te verkopen.
“Innovatie is voor mij een proces dat binnen alle geledingen van het bedrijf moet uitgedragen worden. Als gevolg van de levenscyclus, is het onvermijdbaar dat alle producten en diensten uiteindelijk hun tijd gehad hebben. Dus ieder succesvol bedrijf moet zichzelf opnieuw blijven uitvinden en weer nieuwe producten of diensten toevoegen. De ceo moet een missie en strategie naar het bedrijf uitdragen, die volledig in dienst staat van die innovatie-inspanningen. Begrotingen, metingen en het beloningssysteem moeten in directe relatie tot innovatie staan.”
Tien vuistregels
Lees hier de tien leidraden van ‘Robert’s Rules of Innovation‘, dat een telkens terugkerend proces van 18 maanden, van concept tot lancering, beschrijft. “Ik heb de regels binnen een kwartier gecreëerd. Ze voelden meteen zo logisch aan, dat ik daar niets meer aan veranderd heb. En de eerste letters vormen samen mooi het woord ‘innovation’.”
Inspire
“De ceo moet het voortouw nemen en inspireren tot innoveren. Ik neem Herb Kohler als voorbeeld, een man die een familiebedrijf liet groeien tot in de miljarden dollars omzet. En dat slechts op basis van sanitair. Hij wist zo goed te laten zien dat nieuwe producten het levensbloed zijn van een bedrijf. Herb leidde maandelijks een vergadering, die bekend stond als new product development-meeting. Daarbij bekeek hij de producten, paste hij designs aan en besloot hij welke nieuwe ideeën voorrang moesten krijgen. Hij was de meest inspirerende man waarmee ik gewerkt heb. Door zijn betrokkenheid was het hele bedrijf gedreven. Dat hele systeem heb ik meegenomen en geïmplementeerd bij Airspray. Een week per maand was ik als ceo van Airspray in Nederland, en dan leidde ik op de dinsdag de new product development-meeting. ”
No risk, no innovation
“Ik noem het ook wel failure management. Het gaat erom hoe je omgaat met falen en het feit dat je risico moet durven nemen. Want anders ontstaat er uiteraard geen creativiteit. Toen ik bij Sylvania werkte, gingen we nieuwe verpakkingen maken voor onze lampen op de schappen. Na een hele hoop research, en advies van een branding consultant, kwamen we uit bij een paarse verpakking. Je moet je dus een heel rek vol met paarse pakjes voorstellen. We kozen bovendien voor een design waarmee die pakjes op een creatieve wijze op het rek stonden.
Toen we de nieuwe verpakking toonden aan de verkooporganisatie, tijdens een grote nationale conferentie, bleek dat we een grote fout hadden gemaakt. Het gordijn viel en je kon een speld horen vallen. We hebben het plan van de paarse pakjes laten varen, en we zijn in een nieuw ontwerp teruggevallen op de herkenbaarheid van het oranjewitte Sylvania-logo. Je faalt, maar uiteindelijk word je er wijzer van en kun je er toch mee winnen. Volgende keer haal je er bij de testfase meer vertrouwelingen bij, die je van feedback kunnen voorzien. Falen moet je altijd als een learning experience zien, dat is uitermate belangrijk.”
New product development process
“Het belangrijkste is dat je een structure repeatable process creëert. Het moet een proces zijn dat telkens weer uit te voeren is. Je innovatiecyclus moet bijvoorbeeld administratief niet te zwaar zijn, want dan ben je teveel tijd kwijt. Het kan echter wel snel een struikelblok zijn, omdat je binnen innoverende bedrijven altijd met een engineering community te maken hebt. Dat zijn mensen die alles veel te gedegen en te gedetailleerd willen doen. Soms moet je zeggen: ‘We gaan er gewoon voor, ondanks de risico’s.’
Bij Airspray was het zo dat als wij het potentieel van een nieuw product inzagen, dan gingen we er vaak voor met grote investeringen. We hoopten slechts dat we het konden verkopen. In een meer voorzichtige organisatie zul je eerst kijken of je een leading customer kunt krijgen en dan ga je het pas industrialiseren.
Overigens moet je, als je eenmaal gekozen hebt voor de ontwikkeling van een of een paar nieuwe producten, hier ook volledige prioriteit aan geven. Dat worden je topprojecten. Voor die uitdaging ben ik ook bij Lindal aangesteld. Daar liggen tachtig potentiële nieuwe projecten op stapel, maar er zijn natuurlijk te weinig middelen en financiën om aan ze allemaal te werken.”
Ownership & Accountability
“Ownership is een uitdagend proces, dat eigenlijk samen gaat met accountability (feitelijk de zevende vuistregel, red.). Je moet mensen de verantwoordelijkheid geven, maar ze moeten die ook willen accepteren. En dat gebeurt niet altijd. Je moet heel duidelijk maken wat de verwachtingen zijn en wat er gaat gebeuren. Anders kan het heel goed gebeuren dat je tegen een medewerker zegt dat hij over een maand iets af moet hebben, maar dat het dan niet gedaan is. Handig is daarom om het ‘trust with verification’-model toe te passen. Je geeft iemand vertrouwen, maar je controleert hem wel.
Ik had bijvoorbeeld bij Airspray een nieuw pompdesign nodig binnen dertig dagen. Toen dat niet was gebeurd, merkte ik dat ik het in kleinere, gecontroleerde stapjes moest regelen. Bij de volgende keer vroeg ik zo’n medewerker of hij over een week de eerste goedgekeurde schetsen af kon hebben. In week 2 moest hij met de daadwerkelijke tekening klaar zijn, vervolgens waren de prototypes aan de beurt en in de laatste week moest het volledige product af zijn. Daarmee werd de mentale drempel om al dat werk te moeten doen, in feite verlaagd. Ineens waren het nog maar kleine stapjes.”
Value creation
“Waardecreatie komt neer op het zoveel mogelijk aanvragen van patenten, of proberen patentbescherming te krijgen. Het meest magnifieke voorbeeld daarvan in mijn carrière, was in de tijd dat Airspray nog zelfstandig was. Airspray werd vervolgens verkocht voor vijftienmaal de ebit-waarde. Dat was de hoofdprijs, maar dat was puur vanwege het feit dat we een patentenportfolio hadden dat heel sterk was. Als we die niet hadden, dan hadden we minder dan de helft van die waarde voor het bedrijf gekregen.
We wilden altijd minstens één nieuw product per jaar lanceren, en dat moest sowieso gepatenteerd zijn. Het was niet zomaar een line extension, het was echt een hele hoge drempel die we binnen het bedrijf voor onszelf opwierpen. Dat dreef de organisatie enorm.”
Training & coaching
“Dit is de vaak vergeten regel binnen een bedrijf. Er zijn veel bedrijven die aandacht schenken aan hun ‘new product development’-proces, maar ze vergeten te trainen. Daardoor weet het personeel niet hoe ze hun aandeel binnen het geheel moeten managen en naar de volgende fasen moeten leiden. Whirlpool Corporation hanteert dat bijvoorbeeld nu als de belangrijkste regel binnen hun onderneming.
Rexam, waar ik na de overname van Airspray kwam te werken, heeft dat fout gedaan. Het bedrijf is na de acquisitie wel sterker innovatie gaan promoten, de ceo nam ook meer de rol van cio op zich, maar ze vergaten mensen uit te leggen hoe het innovatieproces in elkaar stak. Ze merkten na zes maanden dat ze een tandje terug moesten schakelen, om de product managers procestraining te geven. Dat was gekkenwerk. Je weet hoe moeilijk het is om een operatie binnen een groot bedrijf op poten te zetten, maar dat wordt tien keer moeilijker als je het overnieuw moet doen. Training en coaching is een continue inspanning, die elke nieuwe medewerker moet ondergaan.”
Idea management
“Idea management gaat natuurlijk om het genereren van ideeën. De sleutel daarin is dat je echt van elke geleding en medewerker binnen het bedrijf input krijgt. Ik heb daar een mooi voorbeeld van. Er zit hier in Miami, waar ik woon, een bedrijfje dat Hollywood Woodworks heet. Die maakte de kroegen voor onder meer het plaatselijke Ritz-Carlton Hotel. Die zien eruit alsof ze al honderd jaar bestaan, terwijl ze eigenlijk gloednieuw zijn. Totdat de crisis kwam en er ineens geen behoefte meer was aan nieuwe hotels, laat staan het creëren of renoveren van nieuwe baromgevingen. Toen hebben ze al hun 250 medewerkers om advies gevraagd, in plaats van alleen executives te raadplegen. Daar is het idee uit naar voren gekomen om meer te gaan focussen op het bouwen van kerkbanken, want daar was een vraag naar. En uiteindelijk hebben ze zo het bedrijf in leven weten te houden.”
Bij Airspray kozen we er ook voor om altijd alle mensen bij het innovatieproces te betrekken. Dus we brainstormden ook met de medewerkers van de klantenservice, de administratie, de verkoop en de finance-afdeling. Daarmee pasten we in feite de ‘ten types of innovation-theorie’ toe. Die laat zien dat innovatie breder is dan alleen productinnovatie. Je moet ook aandacht geven aan business model innovation, customer service, brand innovation, etcetera. Als je naar al die tien types kijkt, ben je veel innovatiever.”
Observe & measure
“Wat nog wel eens binnen bedrijven gebeurt, is dat ze niet de key performance indicators meten, als het gaat om innovatie. Als mensen kijken naar het lijstje van meest innovatieve bedrijven, kijken ze altijd in het achteruitkijkspiegeltje. Dan kijk je slechts naar wat er gespendeerd is aan R&D, wat er voor nieuwe producten zijn ontstaan en hoe ze verkocht zijn.
Maar eigenlijk moet je op zodanige wijze meten, dat je aan het vooruitkijken bent. Wie constant achteruit kijkt, zal namelijk nooit goed innoveren. Beter is om ook te kijken naar het aantal ideation-sessies dat je hebt gehouden, het aantal uren dat besteed is, het aantal ideeën dat je hebt gegenereerd, of het aantal patenten dat je hebt aangevraagd. Als je dat doet, ben je constant bezig om je innovatieproces daadwerkelijk te verbeteren, in plaats van achterom kijken en je af te vragen of het wel zin heeft wat we doen. Ik meette altijd het percentage van new product sales over drie jaar. Als dat tien tot vijftien procent is, dan doe je het echt goed.”
Net result & reward
“Natuurlijk leven we in een resultaatgedreven business. Het gaat uiteindelijk, vooral voor de aandeelhouders en stakeholders, om Return on Investment. Vandaar dat ik eerst constateer dat je naar je net result moet kijken. Maar nog belangrijker naar mijn mening is het beloningssysteem voor al je medewerkers. Niet zozeer de financiële bonus, maar de erkenning van hun prestaties. Het prijzen van medewerkers is misschien een tikkeltje Amerikaans, maar daar hecht veel personeel uiteindelijk de meeste waarde aan. Dat kun je bijvoorbeeld doen door een medewerker de leiding te geven over een nieuw project, en hem ten aanzien van alle medewerkers te complimenteren en te eren.
Belangrijk is ook om niet alleen sales medewerkers en product developers, maar ook medewerkers van de klantenservice, de administratie en de finance-afdeling aan de new product sales resultaten te koppelen. Er moet een ‘horizontale band’, of noem het een horizontale connectie, ontstaan tussen je personeel en het wel of niet slagen van een nieuw product. Anders blijven mensen binnen een soort van silo opereren en doen ze alleen maar iets voor hun eigen afdeling.
Het duurt ook wel drie jaar op zijn minst voordat iedereen binnen een bedrijf herkent en erkent dat een nieuw product een volledig nieuwe markt oplevert, om vervolgens te zien dat er zoveel enthousiasme en ideeën ontstaan dat je hierdoor door het dak groeit. Je hebt eerst met natuurlijke scepsis te maken.”
Meer over innovatie?
7 briljante uitvinders die een blauwtje liepen
8 websites die Nederland vernieuwden
