Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Overnames: 6 faalfactoren, 10 vuistregels

Overnames zijn sexy. Een flinke overname zet de ceo en zijn staf in de spotlights en toont de wereld hun initiatief en daadkracht. Voor bedrijven die willen groeien en dat niet organisch kunnen bolwerken is het the way out. Toch is circa 70 procent van de fusies en overnames onsuccesvol.

Eén studie concludeert zelfs dat aandeelhouders beter af zijn ‘als het management de cash gewoon zou hebben verbrand’.

Onderzoek van Ernst en Young in samenwerking met de Universiteit van Groningen zet de faalfactoren op een rijtje, door een metastudie uit te voren op meer dan 35.000 transacties. De zes faalfactoren leiden tot tien vuistregels die het risico op een dramatische afloop van een zo mooi bedachte merger aanzienlijk verkleinen.

De 6 faalfactoren:
 

1) Size matters: kleine deals zijn beter

Size matters. Dat is de onontkoombare conclusie. Kleine bedrijven die zich op het overnamepad begeven doen dat met aanzienlijk meer succes dan grote bedrijven. Amerikaans onderzoek over de periode 1998-2001 naar meer dan 4.000 overnames en fusies, berekent dat het waardeverlies bijna 400 miljard was. Tegelijkertijd blijkt dat 2,1 procent van de transacties goed was voor meer dan 43 procent van de waarde. Als deze kleine groep buiten beschouwing wordt gelaten, dan blijkt er een positief resultaat te zijn van bijna 200 miljard. Ergo, voor elke dollar geïnvesteerd in een megadeal, mogen de aandeelhouders een waardeverlies van 2 dollar en 31 cent aftikken. Dus hoe kleiner de deal, hoe groter de kans op succes.
 

2) Motief: kostenreductie is king

Het motief dat onder een overname ligt, is ook een belangrijke voorspeller voor het succes. Hoe platter het motief, hoe groter de kans op succes. Als het motief een reductie van kosten is, dan is de slagingskans maximaal. Meer risico wordt al gelopen als het motief voor de overname ligt in het vergroten van het marktaandeel. Echt link wordt het wanneer de onderliggende strategische doelen expansie is in nieuwe producten, nieuwe markten (voor product of regio’s) of nieuwe technologieën. Ondanks deze statistische werkelijkheid blijkt dat bij 86 procent (!) van de deals die in de periode 2000-2008 werden aangekondigd, de motieven in de meest risicovolle hoek lagen.
 

3) Betalen: externe financiering is beter

Als een overname gefinancierd wordt uit de eigen cashpositie is dat een risico, blijkt. All things equal doen extern gefinancierde overnames het beter. Deze deals presteren 3 procent boven het gemiddelde. Raar, want de kosten van externe financiering zijn hoger dan wanneer een overname uit eigen zak wordt bekostigd. En externe financiering is vaak ook een tijdrovend proces, waarmee de wendbaarheid en de snelheid onder druk komen te staan. Blijkbaar is het feit dat voor externe financiering andere partijen moeten worden overtuigd van nut en noodzaak een manier om de kwaliteit van het overnameplan te verhogen. Daarnaast is er ook zoiets als de ‘discipline of debt’. Het dwingt de overnemende partij nauwkeuriger op de kosten van de overname te letten.
 

4) Overnamepremie: less is more

Vaak gaan overnames gepaard met een flinke premie voor uit te kopen aandeelhouders. Logisch, anders gaat de deal niet door. Maar de premie is vaak te hoog. Hoe hoger de betaalde premie, hoe moeilijker het is om van de overname een succes te maken. Er moet simpelweg meer waarde worden toegevoegd om het beoogde rendement te boeken. De premie zit helemaal aan het begin van de transactie, terwijl het creëren van waarde pas in de periode daarna gebeurd. En dan doet de harde werkelijkheid zijn intrede. Slechts 7 procent van de beoogde expansiesynergiën worden gerealiseerd (zie ook motief) en zo rond de 60 procent van de beoogde kostenvoordelen materialiseren. Ondanks deze slechte vooruitzichten steeg de gemiddelde premie van 18 procent in de jaren ’60 van de vorige eeuw, tot 45 procent in de jaren ’90. Het is deze beweging waardoor bij een gemiddelde overname in de VS, de verkopende partij een winst opstrijkt van 34,4 procent. En de kopende partij een verlies van 1,2 procent.
 

5) Integratie: snel en veel

De mate waarin, en de snelheid waarmee de koper de target wil integreren in de eigen organisatie is een belangrijke voorspeller van het succes van een deal. Kort samengevat, hoe sneller en hoe vollediger de integratie wordt uitgevoerd hoe groter de kans op succes. Eén studie stelt zelfs dat bij een integratieladder van vijf treden, elke sport hoger, een winst van bijna 25 procent extra oplevert.
 

6) Type koper: gemiddeld beter

Het risico wordt ook voorspeld door de aard van de koper. Wat blijkt?

De private firma doet het 15 tot 30 procent slechter dan een genoteerd bedrijf. Maar ook de glamour of het seksappeal van de koper speelt een belangrijke rol. Hoe hoger de price to book ratio (de verhouding  tussen de ‘harde waarde’ en de waarde van de aandelen) van een bedrijf, hoe meer glamour er aan een onderneming kleeft. Aan de andere kant van de schaal zijn er bedrijven waar de waarde van de aandelen dicht bij de harde of echte waarde ligt. Die laatste realiseren een waardevermeerdering van 15,5 procent. De glamourfirma’s vernietigen gemiddeld zo’n 17 procent.

Familiebedrijven en door professioneel management geleide organisaties zijn een minder goede voorspeller van het risico dat bij een overname speelt. Beide doen het niet zomaar goed. Bij familiebedrijven speelt het gebrek aan kennis en kunde een rol. Bij de door ‘professionele’ bestuurders gerunde bedrijven speelt het probleem van de hoge advieskosten en de slechte beslissingen een rol. Op deze schaal scoren bedrijven waarbij de hoogste (professionele) managers een (flink) privaat belang bij het succes van een onderneming hebben het best.
 

Betekenis

Het zijn nog al wat verschillende factoren die het risico bij een overname of fusie nogal vergroten, of juist verkleinen. Geen één regel is zaligmakend, helaas. Wel kunnen er tien plus één vuistregels uit worden gedestilleerd.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.
De 10 vuistregels:
 
  1. Zorg voor keuze: De onderhandelingspositie van een koper is zo sterk als het aantal opties dat er is om de beoogde doelen te realiseren. Hoe meer opties, hoe kleiner de kans dat er teveel wordt betaald in een deal.
     
  2. Focus op waarde: Voordat een overnamepad wordt ingeslagen moet het potentieel voor synergiën kristalhelder zijn. Zorg dus dat die beoogde integratie ook daadwerkelijk kan plaatsvinden. Wat zijn de kosten en wat zijn er eventueel voor praktische obstakels bij de verregaande integratie van de IT?
     
  3. Check de business case: Te vaak is een overname een vlucht voorwaarts, weg van de huidige problemen. Daarom moeten alle onderdelen van het plan onderworpen worden aan een stresstest.
     
  4. Organiseer tegenspraak: Te vaak wordt het overnemend management meegezogen in de eigen deal fury. Zorg daarom voor kritische outsiders die de plannen, dromen en ambities van – vaak de ceo – blijven challengen.
     
  5. Zorg dat de eigen organisatie goed staat: Als de eigen primaire, maar ook de secundaire processen niet volledig op orde en efficiënt zijn, dan is integratie van de nieuwe partij redelijk kansloos. Voorkom dat de efficiency-slag moet worden gemaakt tijdens de integratie.
     
  6. Zorg voor een robuust integratieplan: te vaak is de deal het einddoel van een proces, terwijl de waardevermeerdering pas daarna begint. Zorg daarom voor een helder en meetbaar plan voor de samenvoeging van de twee organisaties. Meetpunten en prestaties moeten vooraf gedefinieerd worden.
     
  7. Zorg voor een senior team: Integratie kan alleen succesvol verlopen als het team dat de samenvoeging leidt, voldoende senioriteit en overwicht bezit om ook impopulaire maatregelen door te zetten. De kwaliteit van dit team is van doorslaggevend belang.
     
  8. Zorg voor allignment: De twee te versmelten organisaties komen van verschillende achtergronden, vaak met verschillende strategische objectives. Eén organisatie met twee richtingen is kansloos.
     
  9. Monitor de voortgang: Integratie is een complex proces waarvan de vruchten vaak pas na een jaar of twee materialiseren. Weersta de verleiding om pas dan te gaan meten. Liever constant monitoren op basis van misschien minder volledige data, dan pas als het te laat is constateren dat het inderdaad fout is gegaan.
     
  10. Leer: elke overname kent zijn eigen valkuilen en eigen succesjes. Leer van elke ervaring en zorg voor goede evaluaties van de dingen die fout gingen in het verleden.

En tot slot, het is tip 10+ 1, het lijkt zo simpel, maar realiseer je constant dat een overname in tegenstelling tot de emotionele ervaring, het begin is van een lang, taai en complex proces. Zeker ceo’s met een wat narcistische inslag zijn vaak deal oriented, en blijken uit heel ander onderzoek ook een belangrijke faalfactor te kunnen zijn.

Dit artikel is gebaseerd op ‘Acquisition Risk Management’ van Arjan Groen (Ernst & Young) en Killian McCarthy (RuG)

Lees ook: