Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Make over: John Halmans, Gulpener Bierbrouwerij

Bierbrouwerij Gulpener besloot in 2001 maatschappelijk verantwoord te gaan ondernemen. Directeur John Halmans vertelt hoe je een conventioneel bedrijf door de bocht krijgt en wanneer je de vruchten kan plukken. ‘Als je met mvo morgen winst wil maken, dan raad ik het je af.'

I. Cultuuromslag

Eind jaren negentig, toen Al Gore nog presidentskandidaat voor de Verenigde Staten was, begon de Limburgse bierbrouwerij na te denken over duurzaamheid. Aan deze tafel, vertelt directeur John Halmans in zijn kantoor in het Zuid-Limburgse Gulpen, brainstormde het managementteam regelmatig over hoe het verder moest met de kleine brouwerij. Het MT was het er over twee dingen eens: het moest anders, onder andere door de voedselschandalen uit die tijd, én het moest zelfstandig. Halmans: “De vraag was: hoe kunnen we continuïteit en zelfstandigheid waarborgen met een visie waarbij wij ons thuis voelen? Niet een reclamebureau iets laten bedenken, um Gottes willen, dat zou vreselijk zijn.”

 

De brainstormsessies mondden na twee jaar uit in een ambitiestatement, dat nu overal in de brouwerij hangt. Samengevat: een verbond met de natuur en continue verbetering van milieuprestaties.

 

Het managementteam was ervan overtuigd dat Gulpener volledig mvo moest worden, nu de zeventig medewerkers nog. Op een vrijdagmiddag in 2001 sloot Halmans de brouwerij vroegtijdig en vertelde zijn personeel wat de directie had bedacht. De medewerkers reageerden lauw, herinnert Halmans zich: “Vragende blikken, kan ik je zeggen. Niemand had nog van mvo gehoord.”

 

Het personeel moest volledig worden betrokken bij de cultuuromslag, was Halmans overtuiging: “Luister. Dit is het. Zo gaan we het doen… Dat werkt niet.” Maar iedereen echt laten meedoen en meedenken, vergde ook een cultuuromslag. In Limburg, waar de Staatsmijnen vroeger van wieg tot graf zorgden voor hun personeel en waar een sterke hiërarchie heerst, laten medewerkers beslissingen het liefst aan de baas over. “Ik geloof in evolutie, niet in revolutie,” benadrukt Halmans, “anders komen mensen in de problemen, zowel fysiek als psychisch. Mensen hechten nu eenmaal erg aan het vertrouwde.”

 

2. Regionale grondstoffen Het belangrijkste eerste project was het inkopen van grondstoffen in de regio. De meeste brouwerijen, ook Gulpener, kopen de ingrediënten voor hun bier – de belangrijkste zijn gerst en hop – in op de wereldmarkt. Gulpener had daardoor geen idee of de gerst uit Canada of Ierland kwam. Het bedrijf bood boeren uit de omgeving een hogere prijs als ze gerst en hop duurzaam gingen verbouwen. De grondstoffen waren zo én natuurlijk én ze hoefden niet meer over de halve wereld te worden getransporteerd. “Voor het grondstoffenproject kregen we veel erkenning, zowel extern als intern”, vertelt Halmans. “We konden laten zien: dit is wat we bedoelen. Als je een Bourgognewijn koopt, komen de druiven daar toch ook vandaan? Wij zijn nu de enige bierbrouwer in Europa met lokale grondstoffen.” In 2001 kwam slechts vijf procent uit de regio, inmiddels is dat 95 procent. Het einddoel is uiteraard 100 procent. Ook de energie voor Gulpener komt zo veel mogelijk uit de directe omgeving. De bierbrouwer heeft een contract voor de levering van elektriciteit met een watermolen aan de Geul. De rest wordt ingekocht in de vorm van groene stroom. Aardgas – Gulpener heeft grote hoeveelheden nodig voor het brouwproces – kan niet uit de regio worden gehaald. De bierbrouwer compenseert daarom de CO2-uitstoot die het gasgebruik veroorzaakt. Zo is in Gulpen 5 hectare bos aangeplant.

 

III. Drie P’s

De mvo-maatregelen staan op een balanced score card. Halmans laat de spreadsheet zien die elke directievergadering op tafel komt. In een stuk of twintig rijen staan de criteria, onderverdeeld in de categorieën people, planet en profit, de drie P’s van mvo. Iedere maand wordt de werkelijke waarde vergeleken met het doel, dat elk jaar naar beneden wordt geschroefd. “Het is belangrijk elke maand naar je doelen te kijken. Bij de start is iedereen enthousiast, maar na één, twee jaar kan dat verloren gaan.”

Wekelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

 

De grondstoffen staan onder planet. Daar staan bijvoorbeeld ook het energieverbruik en de hoeveelheid water per gebrouwen hectoliter, de eenheid waarin brouwers alles uitdrukken. Onder de P van personeel staan bijvoorbeeld het maandelijkse ziekteverzuim (doel: twee procent) en het personeelsverloop. Onderaan, onder profit, staan de financiële parameters. Het in 2001 ingezette beleid is vanaf 2004 financieel succesvol. In een steeds kleiner worden Nederlandse biermarkt, steeg de omzet van Gulpener van minder dan twaalf miljoen in 2002 en 2003 naar meer dan vijftien miljoen in 2007. In diezelfde periode is de winst gestegen van ongeveer vijf procent naar meer dan tien procent. “We hebben een aantal jaar gewerkt en geïnvesteerd zonder respons uit de markt. Als je met mvo morgen winst wil maken, dan raad ik het af.” Of, zoals de Limburgse band Rowwen Hèze zong in één van de weinige reclamecampagnes van Gulpener, ‘t Is een kwestie van geduld’. “Daarom is het zo belangrijk dat mvo is verankert bij management en aandeelhouder. Onze eigenaar, de familie Rutten, zegt: we hebben de tijd.” (MvB)