Rituals: groei met beperkt marketingbudget

16 apr 2014 - 18:22
Rituals groeide in 12 jaar uit tot een succesvol cosmeticamerk met bijna 200 winkels in 12 landen. De komende jaren wil oprichter en ceo Raymond Cloosterman zijn internationale groei versnellen. Zonder de miljoenenbudgetten die gangbaar zijn voor marketing in de cosmetica-industrie. Hoe pakt hij dat aan?

"Een merk bedenken is één ding, het in de markt zetten en onder de aandacht brengen van consumenten is een heel ander verhaal. Met het eerste had ik veel ervaring opgedaan bij Unilever. Aan de filosofie van Rituals is eigenlijk nooit iets veranderd. Het idee is dat we als moderne mensen in het dagelijks leven allerlei handelingen uitvoeren, zoals ons wassen, maar dat we dat volledig op de automatische piloot zijn gaan doen. Van alledaagse routines maken we weer rituelen. 

Met het tweede deel, het opzetten van een nieuwe retailformule, had ik nog geen ervaring toen ik samen met twee zakenvrienden het ondernemersavontuur begon. Ik was bij Unilever, waar ik op dat moment verantwoordelijk was voor het bedenken van nieuwe merken, gewend dat je een plek in de hoofden van consumenten gewoon kunt kopen. Er worden jaarlijks miljoenen besteed aan tv-reclames. We kwamen voor de taak te staan om een nieuw merk bekend te maken zonder grote investeringen in de marketing."

Prestigemerk

"Rond 2004 begonnen dingen op hun plek te vallen. We hebben toen belangrijke keuzes gemaakt. We zijn ons nadrukkelijker als prestigemerk gaan positioneren, maar wel tegen betaalbare prijzen. Ook zijn we van een multichannelbeleid naar een strategie gegaan die gericht is op het bouwen van een winkelketen als het hart van het bedrijf. Tot die tijd hadden we één winkel, vorig jaar bereikten we een record met vijftig winkelopeningen. Kijkend naar voorbeelden als Starbucks en Ben& Jerry’s - merken die fans hebben gecreëerd hebben zonder grote budgetten - realiseerde ik me dat je winkel je belangrijkste uithangbord is. Dit soort merken hebben klanten voor zich weten te winnen door van het bezoeken van hun winkel een bijzondere ervaring te maken. 

Rituals Cosmetics

Opgericht: 2000
Medewerkers: 700
Omzet 2010: 90 miljoen euro (inclusief omzet franchisepartners). Winst: 5,8 miljoen euro
Omzet 2011: 130 miljoen euro (inclusief franchisepartners). Winst nog niet bekend.

We zijn onze nieuwe winkels daarom ook zo gaan inrichten dat het voor klanten een beleving is geworden om er naar binnen te stappen. We kwamen er achter dat we onze producten beter in speciale lijnen konden aanbieden, aan de hand van thema’s dus. Dat doen we door alles zo neer te zetten dat er in de winkel herkenbare stellages zijn, waarin een thema duidelijk aan de hand van een kleur te herkennen is. Ieder thema brengt een verhaal over een traditie of cultuur tot leven. Mensen zijn daardoor geneigd om per winkelbezoek meer aankopen te doen en ook om herhaalaankopen te doen. Je geeft ze een reden om iedere keer dat ze een bezoek brengen aan de stad even bij je binnen te komen kijken. Er staat een grote wasbak centraal, we schenken thee en klanten kunnen bijvoorbeeld een handmassage krijgen. We proberen van het winkelbezoek ook een klein ritueel te maken."

Herhaalbezoek

"Hoewel er een duidelijke sfeer vanuit gaat, zijn we ons bewust niet gaan richten op specifiek dé vrouw of dé man, of een bepaalde leeftijdsgroep. Zowel mannen en vrouwen kunnen dezelfde producten kopen door onze uniseksuitstraling. We hoeven dus ook niet apart te investeren in promotie richting mannen of vrouwen. Ook proberen we met onze producten steeds iets nieuws, iets geks te doen en daar vaak de eerste in te zijn. Zo hebben we veel persaandacht gekregen toen we als eerste make-up op de markt brachten die was gemaakt van gemalen edelstenen en recent hebben we als eerste in de wereld een traditionele modderbadbehandeling tot doucheproduct omgetoverd. Om de aandacht van klanten vast te houden en ze tot herhaalbezoeken te bewegen zijn we steeds meer gaan sturen op het introduceren van nieuwe producten. We willen ieder jaar minimaal 150 nieuwe producten in onze winkels hebben liggen. 

We zijn ons nadrukkelijker als prestigemerk gaan positioneren, maar wel tegen betaalbare prijzen

Ik kom uit een sector waar een heel groot verschil was tussen de markten voor home care en body care, die van de wasmiddelen, kaarsen en handdoeken en die van cosmetica en verzorgingsproducten. Tijdens een ontdekkingsreis kwam ik tot het inzicht dat die markten in de hoofden van mensen veel dichter bij elkaar lagen, omdat ons huis steeds meer een verlengstuk is van onze persoonlijkheid. Die twee werelden zijn we bewust met elkaar gaan verbinden. We zijn dus naast onze ‘zeepjes en douchespullen’ ook handdoeken, geurkaarsen en andere producten gaan verkopen die bijdragen aan de verzorgingsbeleving in huis. We halen inmiddels veertig procent van onze omzet uit home care."

Geen doelgroepen

"Onze ontwikkelingsstrategie is eigenzinnig, maar blijkt heel goed voor ons te werken. Daarbij draaien de creatiepiramide om. We beginnen niet bij een magisch molecuul of een technologische vondst, maar zoeken eerst naar een verhaal over oud ritueel. Vervolgens zoeken we er natuurlijke ingrediënten bij en maken er een product van. Dat hebben daarbij ondersteuning van een antropoloog en van parfumeurs. Zo lag aan de basis van de edelstenenmake-up de ontdekking dat Cleopatra het ooit gebruikte. 

Bij de keuze voor veel producten nemen we bewust onszelf als uitgangspunt. We maken de producten zoals wij en onze vrienden die zouden willen gebruiken. We hebben geen doelgroepen geformuleerd en houden ook geen marktonderzoeken bij. Bovendien hebben we geen dure testers meer nodig. Als we iets moeten uitproberen dan testen we het direct in de winkel onder het hoofdkantoor. Dat bespaart ons geld, maar daardoor loopt soms ook wel eens iets mis. Je zou dit als risicovol kunnen zien. Vanuit marketingoogpunt is dat het misschien ook, maar we mijden op andere terreinen het nemen van risico’s. Zo hebben we zaken als voorraadbeheer, productie en logistiek allemaal uitbesteed. Dit maakt ons flexibel. Als we een keer de plank mis slaan, zoals met een lijn van voedingssupplementen, dan is dat vervelend, maar niet direct bedreigend voor ons voortbestaan.

Ons meest krachtige marketingmiddel komt tot stand via strategische partnerships

Binnen onze winkelstrategie zijn we ons deels gaan richten op het oprichten van eigen winkels en franchisewinkels. In de Benelux is die verhouding ongeveer vijftig-vijftig. Verder zijn we veel shop-in-shops gaan openen. Die zijn erg belangrijk gebleken in de merkopbouw. Zo hebben we inmiddels een shop-in-shop in de Bijenkorf, het Duitse warenhuis KadDeWe en het Spaanse El Corte Ingles. Wat ons interessant maakt voor dit soort partijen is dat wij zowel qua prijs als product complementair zijn. Met betrekking tot dat laatste is het voor cosmetica-afdelingen een toegevoegde waarde dat ze via ons merk dus ook home care-producten kunnen aanbieden. Je reikt ze daarmee een concreet middel aan om extra omzet te genereren. Bovendien positioneren we ons merk als iets goedkoper dan de topmerken. Je pakt dus klanten vanuit verschillende segmenten van de markt. Voor is de aanwezigheid in luxe warenhuizen erg belangrijk, omdat het helpt om onze zichtbaarheid in nieuwe markten te vergroten en om autoriteit op te bouwen. Je product staat tussen de Chanels."

Strategische partnerships

"Ons meest krachtige marketingmiddel komt tot stand via strategische partnerships. In de beginjaren van ons bedrijf moesten we creatief zijn om überhaupt inkomsten te genereren. We hadden een webshop, maar die heeft acht maanden platgelegen. We zijn toen onze producten uit nood als kerstpakketten gaan verkopen aan bedrijven. Toen we eenmaal meer winkels openden, kregen we regelmatig de terugkoppeling van klanten dat ze ons al kenden, van die kerstpakketten namelijk. Ze waren daardoor nieuwsgierig geworden toen ze zagen dat er een Rituals was geopend in hun stad. Ik realiseerde me dat we hiermee een krachtig reclamemiddel binnen handbereik hadden, niet zozeer met kerspakketten, maar met het creëren van aandacht via alternatieve, bestaande kanalen. We zijn op zoek gegaan naar partijen waar we onze producten konden aanbieden en die als fysieke reclameportaal voor ons konden gaan fungeren. In 2007 sloten we een eerste grote deal met KLM Air France, met wie we verschillende acties hebben verzonnen. Zo hebben we pakketjes samengesteld waarmee passagiers zich tijdens de vlucht kunnen opfrissen. Ook hebben we een actie gehad waarbij passagiers die via de website van KLM een ticket kochten een speciale boarding bag meekregen. Gelijksoortige partnerships hebben we gesloten met grote hotelketens. Die partijen benaderden we meestal niet direct, maar via inkooporganisaties. Het is een kostenneutrale manier van reclame. Onze marge is verwaarloosbaar, maar we zijn er wel mee in staat ons merk uit te bouwen. 

Om de merkbeleving verder te versterken, hebben we op enkele sleutellocaties ook zogeheten City Spa’s geopend. Hier bieden we klanten een beautybehandeling aan. Daarmee benutten we de ruimte die boven een winkel anders leeg zou staan." 

Internationalisering

"Het investeren in partnerships is een belangrijk middel geworden in onze internationale uitbreiding. Zo hebben we recent een deal gesloten met SAS, de Scandinavische luchtvaartmaatschappij, en een Braziliaanse luchtvaartmaatschappij. Toen we met onze internationalisering begonnen, deden we dat uitsluitend via het zoeken naar franchisepartners. Dat is in Portugal heel goed gegaan, maar in Spanje en Engeland liep het mis, daar hebben we onze franchisenemers moeten uitkopen. Het heeft ons doen besluiten om voortaan in bepaalde grote markten om ons heen, zoals Duitsland en Engeland - via landenorganisaties en eigen winkels te werken. Als deze landen winstgevend zijn, willen we in meerdere landen eigen winkels gaan openen. Frankrijk, Zwitserland en Oostenrijk zouden logische vervolgstappen zijn. Daarnaast verkennen we nieuwe markten via franchisepartners, op die manier zijn we vorig jaar naar drie nieuwe landen gegaan.

Wat dat betreft zijn we nu wel op een belangrijk kruispunt aangekomen. Ons volgende examen wordt het internationaal succesvol maken van ons merk. We zien het als ons eerstvolgende examen. Onze voorbeelden daarin zijn MAC, de Body Shop en L’Occitane. Die hebben een netwerk in meer dan veertig landen. Mijn droom is om binnen tien jaar dat ook bereikt te hebben en 1000 eigen winkels te hebben. Tot nog toe hebben we alles gefinancierd uit onze cashflow, nadat we in 2002 Unilever als investeerder hadden uitgekocht. Maar we zijn nu bezig om via een bank groeifinanciering rond te krijgen. Daarmee hopen we de komende jaren wat harder op het gas te kunnen trappen."

Foto: Martin Dijkstra
 
>> Dit artikel is afkomstig uit Sprout magazine editie 1 - 2012
Eric Outenaar