'Ik wil een voorbeeldbedrijf bouwen'

16 apr 2014 - 18:17
Met een recordtempo van twee nieuwe shops per week zet webwinkel Coolblue dit jaar vol in op de meest ambitieuze groeispurt in zijn bestaan. Oprichter Pieter Zwart: “Ik ben pas net begonnen.”

Stel een vraag aan ceo Pieter Zwart (34) van Coolblue en negen van de tien keer bevat het antwoord de woorden ‘klant’ en ‘klanttevredenheid’. Of ‘klantgericht’. Het heeft iets obsessiefs. Maar het maakt wel meteen duidelijk op welke manier Zwart en medeoprichters Paul de Jong en Bart Kuijpers bouwen aan hun imperium van zo’n 150 webshops en vier fysieke winkels, waarvan eentje in België.

Dit artikel komt uit Sprout Magazine.

Abonnement?

Het begint al met de algemene voorwaarden op de site. “We hebben geprobeerd deze voorwaarden zo simpel en helder mogelijk te houden. Het is dus niet nodig je om de oren te slaan met definities. Maar wel leuk.” Artikel 1.1 luidt dan ook kort maar krachtig: ‘Klant. Koning.’

Ook in de agressieve groeistrategie die dit jaar is ingezet, zingt de klant als mantra door op het hoofdkwartier in Capelle aan de IJssel. Heggenschaarshop, papiervernietigerstore, pannenstore. Een kleine greep uit de nieuwkomers die Coolblue de afgelopen maanden lanceerde. In totaal zal het bedrijf dit jaar meer dan honderd nieuwe webwinkels openen.

Hoe belangrijk is groei?

“Groei is heel belangrijk, omdat het mogelijkheden biedt voor de mensen die bij ons werken. Maar als persoonlijke drijfveer is het geen doel.”

Wat is dan je drijfveer?

“Ik heb de allermooiste baan van heel Nederland. Omdat ik leiding mag geven aan het allermooiste bedrijf van Nederland.”

En iets persoonlijker? Waar haal je je voldoening uit?

“Dat vind ik een lastige vraag. Misschien omdat ik dat zelf ook niet zo helder heb. Wat bedoel je met voldoening? Voldoening impliceert dat je iets hebt afgerond, waarna je een ‘voldaan’ gevoel hebt.”

Waarom heb je dat niet heel erg helder denk je?

“Kennelijk heb ik daar geen antwoord op.”

Twee nieuwe shops per week. Hoe manage je die groei?

“Groei an sich hoeft niet gemanaged te worden. Die groei is er. Relevanter is de vraag: hoe zorg je ervoor dat je überhaupt groeit? Dat doen we door ons iedere dag te richten op het blij maken van onze klanten. Ze hoeven van ons niet te schaterlachen, maar we willen wel een glimlach ontlokken.”

Hoe bereik je dat?

“Het begint al bij de doos waarin het product komt. Het eerste wat mensen doen als ze een pakketje thuis krijgen, is de doos openscheuren. Daar kun je ook een grapje van maken. Op onze dozen staan icoontjes van een gasbrander, zaag, bijl, boor en verfroller. Zo moet je hem dus niet openmaken.”

Blijft de vraag hoe je zo’n ambitieuze groeistrategie aanstuurt.

“Het risico van deze vraag beantwoorden is dat je overblijft met een silver bullet: een slogan of kreet die zegt hoe je heel hard kunt groeien. Het is niet iets wat ík doe dat ervoor zorgt dat de onderneming heel hard groeit. Dat bereik ik alleen maar door mensen te binden die heel goed zijn en zelf heel hard kunnen en willen groeien.”

Jullie zijn begonnen met zijn drieën en zitten nu op driehonderd man. Het is hard gegaan…

“Ja, maar dat ging gelukkig niet van de ene op de andere dag. Daar zit dertien jaar tussen. Dit jaar zullen we 120 man aannemen en we zijn heel selectief aan de poort. Ons doel is niet mensen aannemen, ons doel is heel goede mensen aannemen. De besten zijn per definitie schaars. Ook in deze arbeidsmarkt. Op dit moment wijzen we 98 procent van alle sollicitanten af.”

Hoe bevorder je die zelfstandigheid van werknemers?

“We hebben een heel simpele organisatiestructuur, waarbij verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie ligt. Medewerkers moeten niet naar boven kijken, maar naar de klanten. Die vertellen je wat je moet doen.” 

Fotografie: Peter Arno Broer
 
 

Zwart is dan ook een fervent aanhanger van de Net Promoter Score (NPS), een methode die onder andere aantoont welke factoren de klanttevredenheid beïnvloeden. Nadat iemand een autoradio, laptop of tondeuse heeft gekocht, krijgt hij de vraag of hij Coolblue zou aanbevelen bij vrienden of collega’s. Die aanbevelingsintentie is gekoppeld aan een score. De directie neemt zakelijke beslissingen op basis van die bevindingen. Met een NPS rond de zestig scoort de retailer hoog in de branche. En niet toevallig maakt het bedrijf met de hoogste score ook de snelste groei door.

Dankzij de forse uitbreiding van het aantal webwinkels klom de omzet in de eerste maanden van het jaar met meer dan dertig procent. Daarmee krijgt de groeiversnelling van vorig jaar een vervolg. Toen ging er een recordaantal elektronicaproducten over de toonbank en boekte Coolblue een omzetstijging van twintig procent tot 114 miljoen euro. Winstcijfers geeft de onderneming niet. “Maar”, zo verzekert Zwart, “we zijn prima winstgevend.”

Foto Peter Arno Broer

Over de landsgrenzen is Coolblue nog maar mondjesmaat actief. Alleen in België timmert de retailer aan de weg met webshops en een fysieke winkel in Antwerpen. Als het aan Zwart ligt volgen er andere Europese landen, al zijn de plannen nog niet concreet. “We dromen er wel van. Het ligt zeker in het verlengde van onze ambitie.” Hij is niet bang om als nieuwkomer een te grote achterstand te hebben op gevestigde namen in webwinkelland. “We zijn gewend om te concurreren met bedrijven die groter zijn. Onze strategie leunt niet sterk op naamsbekendheid. We zien ook in België dat we in staat zijn heel snel marktaandeel te halen.”

Innovatie speelt een belangrijke rol. Minimaal dertig procent van de medewerkers is dagelijks bezig met vernieuwingen. Nieuwe producten aan de man brengen rekent de topman daar niet direct toe. “Dat is gewoon productdifferentiatie, het doorschalen van een concept.” Nee, de innovatie zit hem voornamelijk in software en businessdevelopment. Coolblue bouwt al zijn software zelf, met dertig softwareontwikkelaars in dienst. Om de drie dagen wordt er een nieuwe versie van het backoffice- en frontofficesysteem gelanceerd. “Maar als het elke dag kon, zou ik het elke dag doen”, aldus Zwart. “We doen het zo snel mogelijk. De dertig developers zijn ingedeeld in vijf teams die, parallel aan elkaar geschakeld met een tussenpoze van twee à drie dagen, in een cyclus van twee weken een nieuwe versie van de software maken. Elke nieuwe versie heeft uiteindelijk altijd twee doelstellingen: hij moet leiden tot een hogere klanttevredenheid en hogere winstgevendheid.

Verbeteringen kunnen heel klein zijn, of groot. Vaak zijn het er meerdere ineens. Zoals relevantere zoekresultaten in de zoekmachine op de website, een verbeterde versie van de keuzehulp op de site of de mogelijkheid om producten op een andere manier met elkaar te vergelijken.

Hoe blijft Coolblue vernieuwen los van de software?

“Bijna al onze bedrijfsprocessen leunen natuurlijk wel heel zwaar op softwarematige ondersteuning. Feitelijk is aan alle innovatie die we doen op onze bedrijfsprocessen een softwarevernieuwing gekoppeld. Denk aan slimmere pickroutes in het magazijn of een slimmer inkoopalgoritme. Innovatie kan van alles zijn. Maar vergeleken met andere partijen gaat het bij ons wel in een heel hoog tempo.”

Zijn jullie meer trendsetter of -volger?

“We krijgen in de regel veel erkenning voor de manier waarop we dingen doen. Dus ik denk dat veel mensen ons wel aansprekend vinden, ja.”

Waarin lopen jullie voorop?

“We zijn niet een pure internetretailer, we zijn een multichannelretailer. Dus we maken slim gebruik van fysieke winkels die naadloos overgaan in onze website, en vice versa. Dat gebeurt allemaal realtime. Ik denk dat we er wel ver in zijn, om dat te integreren. Maar we lopen ook voorop in de mate waarin wij klanttevredenheid als doel stellen. Daar zijn nog weinig bedrijven in Nederland zo ver mee. Wij sturen er ook op. Voor heel veel bedrijven is klanttevredenheid iets wat je after the fact meet, terwijl het bij ons echt input is voor innovatie. Veel internetbedrijven leunen zwaar op hun naamsbekendheid en de waarde van een merk. Wij doen dat in iets mindere mate.”

Toch schuiven jullie het merk ook steeds nadrukkelijker naar voren.

“Klopt. Tot begin vorig jaar gebruikten we het woord Coolblue niet of nauwelijks. Nu is er een uniforme branding. Steeds meer mensen kennen en herkennen ons daardoor. Je kunt wel een hoge aanbevelingsintentie creëren bij mensen, maar als ze niet goed weten te duiden wie je bent, dan weten ze niet goed wát ze nou precies aanbevelen.”

Waarom nu pas?

“Noem het voortschrijdend inzicht. Het maakt het makkelijker om sneller webwinkels te openen en de kans dat klanten naar meer dan één shop gaan, neemt toe. Je kunt je winkelmandje meenemen van de ene shop naar de andere. Als mensen op laptopshop zoeken, vinden ze ook meteen de digitale camera’s van camerashop.”

Waarom dan nog steeds met verschillende domeinnamen werken?

“We geloven in gespecialiseerde webwinkels. Als je op zoek bent naar een laptop, dan ben je op zoek naar dé laptopshop. We hebben 280 verschillende laptops in ons assortiment. Juist omdat we dat hele assortiment aanbrengen, kunnen we onafhankelijk zijn.”

Is dat ook de reden dat jullie zijn gestopt met zogeheten contextshops, waarin meerdere productcategorieën waren gebundeld?

“Ja. De winstgevendheid en klanttevredenheid vielen tegen. Het bleek effectiever om een stofzuigerstore te maken dan een stofzuigerafdeling op een householdshop.”

 

 

 

Wanneer zag je in: dit wordt ‘m niet?

“Dat heeft niet heel lang geduurd. Een paar maanden. Wij vinden het prettig om dingen netjes te kunnen meten. Dan is het niet zo moeilijk om te erkennen dat de ene beslissing minder goed is dan de andere. De truc is om beslissingen op basis van data te nemen en niet op geloof. If you can’t measure it, you can’t improve it.”

Het is heel rationeel hoe jullie beslissingen nemen dus.

"Ja.”

Dat merk ik ook in dit interview. Jij vindt het prettig om dingen analytisch te benaderen.

“Dat is ook een reactie op jouw woordkeuze. Jij bent iemand die van mooie ronde woorden houdt, zoals ‘voldoening’. Het is best lastig om naar waarheid te antwoorden op mooie ronde woorden. Dan kan ik zelf wel mooie ronde woorden gebruiken, maar dat is vaak niet wat je zoekt. Jij zoekt concrete uitspraken, concrete lessen en voorbeelden. Dus ik probeer je vraag scherper te krijgen zodat ik zelf scherpere antwoorden kan geven.”

Weer dat analytische!

“Ja, klopt.”

Spreekt dat door in je manier van managen?

“Ja, maar ik denk serieus dat als je dat opschrijft en laat lezen aan mijn collega’s, dat ze heel hard moeten lachen.”

Hoe zouden zij jou omschrijven dan?

“Energiek en gedreven.”

Kun je ook een beetje lachen met jou?

“Ja, absoluut.”

Heb je eigenlijk een inspiratiebron? Iemand tegen wie je opkijkt?

“Van bijna alle mensen kun je een hoop leren. Er is niet één iemand die erbovenuit springt. Ik heb heel veel geleerd van collega’s en van het kijken naar sommige bedrijven. Een goed voorbeeld is Zappos.com. Hun scherpe focus op bedrijfscultuur vind ik bewonderenswaardig. De ceo, Tony Hsieh, heeft er een ontzettend mooi boek over geschreven: Delivering Happiness.”

Wat heb je precies van Zappos geleerd?

“Ook zij hebben een bijzonder klantgerichte onderneming gebouwd. Het inzicht dat ze daarbij hadden, is dat je om écht klantgericht te zijn ook een écht klantgerichte bedrijfscultuur moet neerzetten. Je kunt wel zéggen dat je heel klantgericht bent, maar als je intern eigenlijk alleen maar een salestargetgedreven organisatie bent - verkopen verkopen verkopen - dan zul je waarschijnlijk nooit heel klantgericht worden. Het heeft impact op je werving- en selectieproces, hoe je met elkaar omgaat, wat je belangrijk vindt als bedrijf. Nou, wij vinden klanttevredenheid dus heel belangrijk. Wij vinden het fijn als de NPS weer gestegen is na een kwartaal. Daar kunnen wij echt blij van worden.”

Hoe vieren jullie dat?

“Iedere drie weken is er een Vrijdag Vragen Vuur. Dan vertel ik hoe het gaat met het bedrijf, grote projecten, successen en dingen die iets minder gaan of aandacht behoeven. Maar ik bespreek ook de financiële resultaten en de klanttevredenheidsresultaten. Daarna volgt de vrijdagmiddagborrel.”

Hoe lang blijft dit leuk? Is het na de zoveelste shop niet een trucje dat je wel kent?

“Shops openen is misschien wel een trucje inderdaad, maar dat is ook niet waar ik mijn voldoening uit haal. Met leuke mensen hard bouwen aan een prachtig bedrijf, dát is leuk. Het openen van shops is niet een doel, al is het wel een middel om ons doel te bereiken.”

En hét doel is?

“Tsja… Misschien is mijn persoonlijke doel wel gewoon om een voorbeeldbedrijf te bouwen. Voor andere ondernemers, andere webwinkels of andere organisaties. Van hoe een stuk software moet werken tot de bedrijfscultuur en de focus op klanttevredenheid. We vinden het bij Coolblue leuk om onszelf voortdurend te verbeteren. Als je elke dag een beetje beter wil worden, is het per definitie je einddoel om de beste te zijn. Ja, ik vind het mooi om te bouwen. Ja, misschien is het wel gewoon ‘schepperdeschep’. Of ‘deze vuist op deze vuist’. Nou, dat dus.”

Hoe ver is het bouwwerk al gevorderd?

“Oh, ik ben pas net begonnen. Echt nét begonnen.”