Geen producten in de winkelwagen.
Wie heeft de Rockefeller Habits bedacht?
Verne Harnish, de bekende businesscolumnist (o.a. Fortune Magazine), en oprichter van het groeiprogramma Gazelles en de internationale Entrepreneurs’ Organization (EO) bedacht de theorie. Harnish staat ook wel bekend als ‘the growth guy’. Zijn boek Mastering the Rockefellers Habits uit 2002, beschrijft de manier waarop snelgroeiende bedrijven hun groei kunnen managen. Het is vertaald in negen talen en wordt aanbevolen door honderd middelgrote bedrijven.
Wat houdt het in?
De theorie is gebaseerd op de principes en managementstijl van de Amerikaanse zakenman John D. Rockefeller, en gericht op wat Harnish ‘gazelles’ noemt; ambitieuze startups die een enorme groeispurt doormaken. Het boek behandelt drie onderwerpen waarmee je snelle groei in goede banen kunt leiden: prioriteiten, data en ritme.
Bedrijven moeten een top-5 van prioriteiten samenstellen en iedereen in de organisatie moet zijn of haar prioriteiten daarop afstemmen. Met andere woorden: zorg dat alle neuzen dezelfde kant op staan. Ten tweede, zorg dat het bedrijf over genoeg gegevens en feedback beschikt om inzicht te krijgen in de eigen onderneming en de markt. En als laatste: beleg dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse en jaarlijkse vergaderingen om te overleggen met je medewerkers.
Wat is het beoogde effect?
Als het goed is, houd je door deze methode grip op je onderneming, of geeft het je in ieder geval het gevoel dat je controle hebt op het bedrijf. Ook krijg je er focus door, omdat je gedwongen wordt doelen te formuleren.
Wie past het toe?
In Nederland werken o.a. bedrijven als Youmedical, Senz, SnappCar en Batelaan Kunststoffen er succesvol mee, net als de groeiprogramma’s Spark en FastForward.
Praktijkvoorbeeld: Kadenza, consultancybedrijf voor ict-oplossingen
Opgericht: 2004
Werknemers: 85
Locatie: Laren
“Ons bedrijf is sterk gegroeid in korte tijd. Waar we in 2004 met z’n tweeën begonnen, hebben we nu 85 man in dienst. Omdat we een consultancybedrijf zijn, gaan er veel ideeën rond. Dat is natuurlijk heel positief, maar de keerzijde is dat er meer tijd gaat naar de ideeën en minder naar de uitvoering. Op een gegeven moment merkten we dat er aan het eind van de dag te weinig zaken werden gerealiseerd. Dat is de reden dat we twee jaar geleden de Rockefeller Habits hebben geïntroduceerd in ons bedrijf.”
“We hebben een aantal managementmodellen vergeleken. We wilden weten hoe we individueel konden bijdragen aan de onderneming, met behoud van de positieve flow en energie, terwijl we onderwijl met z’n allen werkten aan één doel. Over de Rockefeller Habits hadden we veel enthousiaste verhalen gehoord van andere ondernemers, en we hadden er ook al eens mee geëxperimenteerd, maar we hadden het nog nooit consequent toegepast in het hele bedrijf.”
“Het kostte wel wat tijd voor we het goed ingevoerd kregen, want de methode dwingt je om helemaal terug te gaan naar het begin van je onderneming. We moesten bedenken waarom we ons bedrijf gestart waren en wat onze grote droom is, de stip op de horizon waar we naartoe willen werken.”
Maxima’s
“Wij hebben toen gezegd: we willen in 2020 honderd ‘maxima’s’ hebben. Maxima’s zijn onze ideale klanten; klanten die een langetermijnrelatie willen aangaan. Dat doel moet je volgens de Rockefeller Habits omzetten in een strategie voor drie tot vijf jaar, met voor elk jaar een specifieke prioriteit waar je je op moet richten om dit te kunnen bereiken. Daarna vertaal je die route naar een jaarplan, vervolgens naar een kwartaalplanning enzovoorts, tot je op het niveau bent van de dagelijkse bezigheden. Je maakt de bouwsteentjes dus steeds kleiner.”
“Het resultaat is absolute focus. We zijn als team veel beter gaan samenwerken, in plaats van dat iedereen vooral bezig is met zijn eigen project, en onze organisatie is flexibeler. Om een ander concreet voorbeeld te geven van hoe we nu werken: voor dit jaar is onze doelstelling het bereiken van dertig maxima’s. Om dat te bereiken, hebben we het contact met de klant centraal gezet dit kwartaal, en geven we mensen meer verantwoordelijkheid voor die klantrelatie. Dat betekent dat we dus tijdelijk minder tijd kunnen besteden aan interne trainingen. Iets anders is dat we elke dag beginnen met korte overlegmomenten; met directie, management en de eigen teams.”
“Rockefeller Habits geven je de kans om in korte tijd een aantal belangrijke stappen te nemen. En bij het bijstellen van een doel kijk je steeds alleen maar één niveau verder. Dus als we het kwartaal bespreken, gaan we niet ook nog de dagelijkse bezigheden bespreken, of de hele strategie voor over tien jaar.”
“Stel je voor dat je een bak hebt die je eerst vol zand en knikkers gooit. Als je daarna grote ballen erin gooit, komen die er maar moeilijk tussen. Maar gooi je eerst de grote ballen in die bak en daarna het zand en de knikkers, dan merk je dat die wel overal doorsijpelen. Zo is het in een bedrijf ook, de dagelijkse dingen gaan echt wel door. Het gaat erom dat je de grote prioriteiten in het oog houdt.”
