Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Ondernemen volgens De cirkel van Deming: zo voerde dit bedrijf het in

Stapels managementboeken kun je lezen om je bedrijf vooruit te helpen. Het kost alleen zoveel tijd... Sprout bespaart je die uren en vat theorie en praktijk voor je samen. Dit keer: hoe Insight Benelux de Deming Circle toepast. "Medewerker verstouwen gemiddeld veertig procent meer werk." 

Wie heeft het bedacht?

William Edwards Deming, een Amerikaanse statisticus. Deming baseerde zijn model op de verbetercirkel van natuurkundige Walter Stewart en introduceerde het in 1950 in Japan, waar hij werkzaam was als kwaliteitsgoeroe. De Japanners verzonnen een andere naam voor de cirkel: pdca-cyclus (plan, do, check, act). Pas in de jaren tachtig van de vorige eeuw deed de cirkel van Deming zijn intrede in het Westen. Deming veranderde de ‘c’ van check in de ‘s’ van study, maar wereldwijd bleef de benaming pdca het meest gehanteerd.

Wat houdt het in?

Met de Deming-cirkel ofwel de pdca-cyclus willen organisaties de kwaliteit van hun organisatie, product of dienst verbeteren door alles in processen in te delen. Elk proces wordt door middel van vier activiteiten in de kwaliteitscirkel doorlopen: plan (maak een plan met doelstellingen voor de verbetering van een bepaalde werkzaamheid), do (voer de geplande verbetering uit), check (meet het resultaat van de verbetering en toets het aan de doelstelling) en act (stel het proces bij aan de hand van de gevonden resultaten).

Zo is elke medewerker aan een (productie-) proces in staat om zijn eigen werkwijze te beoordelen en verbeteren. De cirkel van Deming wordt ook toegepast bij verbetermethodes als Lean, Six Sigma en TPM (Total Productive Maintenance).

Wat is het beoogde effect?

Systematische kwaliteitsverbetering. Juist doordat het om een cirkel gaat, is het proces van verbeteren continu. Na de besluitvorming bij act wordt er opnieuw gepland (lees: worden aanpassingen bedacht), waarna dit wordt uitgevoerd, de haalbaarheid gecheckt, acties ondernomen en de cirkel is weer rond. Uiteindelijk moeten foutjes in de productie of levering van een dienst verminderen, de kosten lager worden, de productiviteit hoger en de kwaliteit beter. Als een organisatie daar continu aan werkt, komt volgens Deming de winst vanzelf.

Wie past het toe?

Het begon in de Japanse auto-industrie, maar tegenwoordig werken uiteenlopende organisaties in de zorgsector, het onderwijs en bedrijfsleven ermee.


De praktijk: Insights Benelux

  • Wat: programma’s voor de ontwikkeling van leiders, teams en organisaties
  • Opgericht: 2003
  • Werknemers: 30 
  • Locatie: Haarlem, Brussel (hoofdkantoor in Schotland)

Insights Benelux heeft geen afdelingen en functies, maar werkt procesgericht, volgens de cirkel van Deming. Dat vergt wel een zekere mate van zelfstandigheid van medewerkers. Het duurde een paar jaar tot iedereen inzag dat de cirkel het werk leuker en beter maakte.

“We begonnen Insight Benelux met z’n drieën maar voordat we het wisten, zaten we hier met tien man”, zegt Samantha Burghout (31), hoofd Products & Learning. “Door de explosieve groei verliep de afstemming tussen de back en front office steeds moeizamer. De consultants verkochten onze producten en kieperden de orders over de schutting bij de binnendienstmedewerkers. Zij kregen de schuld als de afhandeling niet binnen een dag gedaan was.”

“We vroegen ons eerst af of we op één consultant misschien twee backofficemedewerkers moesten zetten in plaats van één, maar besloten uiteindelijk het echt anders te gaan doen. We hebben de werkzaamheden van de binnendienst gestandaardiseerd, wat hielp om de chaos onder controle te krijgen. Maar we wilden meer en namen daarom een externe adviseur in de arm die gespecialiseerd was in het model van Deming.”

“Hij leerde ons concreet om alle werkzaamheden in processen te vertalen. In totaal kwamen we uit op zestien processen, waarvan drie besturende en de rest uitvoerende. Onze afdelingen en functies verdwenen. Elk proces wordt pdca gestuurd, wat wil zeggen dat elke letter gekoppeld is aan een rol. Zo ben ik bijvoorbeeld de act in het besturende proces ‘aanbevelen’.”

Beslissingen

“Met deze methode wordt de beslissingsbevoegdheid lager in de organisatie gelegd. Medewerkers krijgen zo de ruimte om zich te ontwikkelen; ze zitten niet vast in een functie. Je kunt in alle processen een rol hebben: eindverantwoordelijk zijn in de ene en uitvoerend in de andere. Deze manier van werken stimuleert mensen tot zelf nadenken en verantwoording nemen. Iedereen ziet bovendien zijn toegevoegde waarde: het is kraakhelder wat je doet, maar ook wat je niet doet!”

“Daar moet je wel tegen kunnen. Als je uit je neus zit te eten, wordt dat direct opgemerkt. We hebben van drie mensen afscheid moeten nemen: die voelden zich niet gelukkig bij onze nieuwe manier van werken.”

Worstelen

“In het begin hebben we ontzettend geworsteld met die rollen en processen. Hadden we alle werkzaamheden wel ondergebracht? Was dit geen oude wijn in nieuwe zakken? We waren voortdurend aan het checken en bijsturen. Het brengt een cultuurverschuiving teweeg en het duurt jaren voordat het werken volgens de cirkel van Deming in het dna van je bedrijf zit.”

Wekelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

“Uiteindelijk – we werken nu zeven jaar op deze manier – verstouwt elke medewerker gemiddeld veertig procent meer werk en is een managementteam overbodig geworden. We werken niet harder, maar slimmer.” 

“Door pdca blijven we flexibel, hoewel we soms nog in de valkuil trappen van denken vanuit functies in plaats van rollen. Daar spreken we elkaar dan op aan, bijvoorbeeld bij onze dagstart, het dagelijkse moment waarop we de koppen bij elkaar steken en polsen of iedereen weet welke rol hij heeft. Ook dat hoort bij werken met Deming.”