Geen producten in de winkelwagen.
Dura – Van Oord richtte DQ&A op in 2001. Negen jaar later droeg zij de dagelijkse leiding over aan ceo Rick van Boekel; zelf is ze nog altijd (een “zeer betrokken”) commissaris bij haar bedrijf. Daarnaast is zij medeoprichter en partner van investeerdersmaatschappij Peak Capital en heeft zij bestuursfuncties bij onder meer Stichting Jong Ondernemen. de Efteling en de LOEY Awards.
Dankzij een fusie tussen DQ&A en het Zuid-Afrikaanse IncuBeta bedroeg de omzet van het bedrijf vorig jaar 100 miljoen euro. Deze week maakte DQ&A bekend dat het alle activiteiten op het gebied van zoekmachine-, display- en (betaalde) social media-marketing samenvoegt onder een nieuw label, NMPi. DQ&A richt zich als merk voortaan op het aanbieden van digitale marketing-technologie en consultancy.
Over de schaal die DQ&A vandaag de dag heeft, met kantoren in 12 landen, had Dura – Van Oord 15 jaar geleden alleen maar kunnen dromen; de internetbubbel was net gebarsten en de eerste klant van het bedrijf ging failliet. Later gingen zij en haar compagnon uit elkaar en moest zij tijdens de crisis de helft van haar medewerkers ontslaan.
Dankzij deze 3 uitgangspunten bleef DQ&A ondanks alle uitdagingen doorgroeien:
1. Vind jezelf opnieuw uit
Dura – Van Oord: “Eigenlijk hebben we onszelf elke 5 jaar opnieuw uitgevonden, omdat de markt constant verandert. We hebben in 2001 aan het begin gestaan van een industrie die echt nog gevormd moest worden, digitale marketing. Zo’n kans krijg je maar heel af en toe.
“Een verschil tussen vroeger en nu is bijvoorbeeld dat een marketeer van nu het best ingewikkeld heeft en heel veel kanalen moet managen. Eerst konden we hem helpen met 1 kanaal, display. Nu doen we dat zowel met paid social en search en analytics.”
“De impact voor ons als bedrijf was ook dat je een ander type talent moet aantrekken. En dat je goed moet kijken naar de best practices binnen onze groep, dat die eruit pikt en geschikt maakt om in alle landen waar we actief zijn met 1 merk uit te rollen. Zodat we de grote jongens, de big 5 mediagroepen, kunnen challengen.”
2. Doorgaan waar anderen afhaken
“Wij hebben een paar keer een crisis meegemaakt. Uiteindelijk moet je meebewegen, waar anderen afhaken. We hebben altijd geluisterd naar de klant en erop vertrouwd dat ons product goed is voor hun.”
Behalve ‘2001’ was ook ‘2008’ een lastige tijd. “Onze grootste klant viel weg en de economie stortte in. Dat was heel heftig voor ons, dan ga je langs het randje van de afgrond. Dan moet je beslissen: gooi ik de handdoek in de ring, of ga ik herpositioneren. Om te kunnen blijven bestaan hebben we afscheid moeten nemen van een behoorlijk aantal mensen.”
3. Talent aantrekken
Je moet heel ambitieus zijn in het talent dat je binnenhaalt, is de insteek van Dura – Van Oord. “Zonder de mensen die er nu zitten hadden we niet kunnen draaien. Dat kan met het huidige team wel.”
“De ervaring die ik wil meegeven, ook aan de participaties van Peak Capital is: leg de lat ontzettend hoog. Toen ik mijn compagnon Rick van Boekel binnenhaalde in 2010, realiseerde ik me: hij is een Champions League-speler, terwijl wij ergens onderaan de eredivisie bungelen. Dat bleek een waanzinnige klik.”
Talent trekt talent aan, merkte de ondernemer. “De voorwaarde daarvoor is wel dat er een positieve cultuur is, met ruimte voor ondernemerschap. Wij verwachten dat mensen die vinden dat dingen beter kunnen, dat zij dat ook implementeren. Zij kunnen bij ons echt een verschil maken binnen een platte organisatie met een ‘can do’ mentaliteit.”
Ondernemen anno nu
Ondernemen komt in grote lijnen op hetzelfde neer als toen zij begon in 2001, stelt Dura – Van Oord. “Je moet een goed team hebben, een gat in de markt zien en die markt moet groot genoeg zijn om uit te kunnen rollen. Het voordeel anno nu is dat er veel meer mensen online zijn. En de kosten om een onderneming te starten zijn veel lager. Een website kostte toen een paar duizend euro.”
Nog een paar verschillen: “Wij begonnen een ‘bedrijf’, tegenwoordig heet je een ‘startup’. Het ecosysteem dat er nu is, daar konden we toen alleen maar van dromen. Met al die broedplaatsen en co-working, en funding. En überhaupt het feit dat veel mensen voor een nieuw bedrijf willen werken. Destijds startten minder mensen een bedrijf, nu is het hip.”
Onderwijs
Maar er is nog genoeg te verbeteren. Dura – Van Oord, zelf ook moeder, is als bestuurslid bij de Stichting Jong Ondernemen op een missie om ondernemen een vaste plek te geven binnen het onderwijs. “Onze ambitie is om elke leerling minimaal 1 keer in zijn schoolcarrière te laten kennismaken met ondernemerschap in de praktijk. We bereiken nu 60.000 leerlingen per jaar.”
Uiteindelijk moet dat leiden tot een ondernemende houding in Nederland, dat intrapreneurship binnen bedrijven belangrijker wordt en natuurlijk dat er meer ondernemingen en startups ontstaan. “Als het goed is kunnen we onszelf over 10 jaar opheffen en is het onderdeel van het standaard curriculum.”
Zie ook:
Hoe Heleen Dura – Van Oord sterker werd van tegenslag (video)
Mediabureau DQ&A fuseert met Zuid-Afrikanen
‘Nederlandse ondernemers denken te klein’
