Geen producten in de winkelwagen.
Michael Dell: de resultaatgerichte leider
Wie: Michael Dell, 23 februari 1965
Wat: Dell Computers
Motto: ‘Voorraad is duur’
Opvallend: Keerde terug in oude functie, waarna verkoop gigantisch steeg
Vanaf het begin is de onderneming van Michael Dell gericht geweest op kostenbeheersing. Al op zijn vijftiende sloopte Dell zijn eerste Applecomputer, om te kijken wat er precies in zat en hoe dat eventueel goedkoper geproduceerd kon worden.
Een paar jaar later, in 1984, begon hij serieus werk te maken van zijn onderneming. Hij stopte het enorme bedrag van duizend dollar in het bedrijf en begon. Al snel had hij een paar wat hij noemde ‘kerels met schroevendraaiers’ aan het werk. Dell was meteen resultaatgericht; alle onderdelen moesten worden opgeknapt en hergebruikt door zijn schroevendraaiermannetjes. Zo zorgde de jonge Dell ervoor dat er geen extra kapitaal in het bedrijf gestoken hoefde te worden, en dat hij binnen no time winst maakte.
De volgende grote kostenbesparing ontdekte Dell in de jaren negentig: direct verkopen via het internet bespaart je de hele retailketen, en dat betekent meer geld voor Dell. Niet dat het ‘m tot die tijd slecht verging; al in 1992 werd hij de jongste ceo (27 jaar) die zijn bedrijf in de Fortune 500 terugzag.
Bij een resultaatgericht leider is bijna vanzelfsprekend minder aandacht voor de mensen in het bedrijf, al is Dell de eerste om anders te beweren. Hij zorgt goed voor zijn mensen, maar kan nog wel eens wispelturig zijn; massaontslagen, verplaatsing van productie om goedkoper uit te zijn (van Ierland naar Polen in 2009, kostte 1900 banen) en zelfs belastingontduiking.
Dell ontvouwde vorig jaar zijn groeistrategie: de omzet moet dit jaar tussen de 14 en 19 procent stijgen, de winst met 18 tot 23 procent. En waarmee? Vooral met producten die hogere marges bieden natuurlijk. Een paar jaar eerder, in 2007, zag hij met lede ogen aan dat zijn nieuwe topman Kevin Rollins er niet in slaagde de tegenvallende cijfers te keren. Dell kwam terug aan het roer, en de resultaten keerden ook terug. Al had Dell nog een tegenvaller te slikken; het vertrek van Rollins kostte hem 48 miljoen dollar. En oh ja, de boete voor belastingfraude bedroeg nog eens vier miljoen dollar…
Andere resultaatgerichte leiders:
– Jack Welch was ceo van General Electric. Hij vertienvoudigde de waarde van het bedrijf, maar werd ook ‘neutronen-Jack’ genoemd; hij liet de gebouwen staan, maar elimineerde de werknemers.
– Henry Ford, uitvinder van de lopende band. Volgens een legende liet Ford het productieproces in zijn fabriek analyseren. Een onderzoeker rapporteerde dat iedereen in het bedrijf optimaal presteerde, ‘behalve in één kamer in de hoek, daar zit een man de hele dag sigaren te roken en niets te doen.’ ‘Dat klopt,’ zei Ford, ‘dat ben ik.’
Ben Cohen & Jerry Greenfield: de ethicus
Wie: Ben Cohen (18 maart 1951) en Jerry Greenfield (14 maart 1951)
Wat: Ben & Jerry
Motto: ‘If it’s not fun, why do it?’
Opvallend: Hun cursus ijsmaken kostte vijf dollar
Bij de hippie-ijsmakers ga je niet werken als je een op geld beluste carrièretijger bent. De twee schoolvrienden hebben van begin af aan gezorgd dat hun business sociaal en verantwoord was, en dat trok gelijkgestemde werknemers. Ben en Jerry groeiden in hun rol; in de begindagen – eind jaren zeventig – onderzochten de twee vooral wat ze wilden doen. Bagels maken? Nee, de apparatuur daarvoor bleek te duur. IJsjes dan? Ja, dat kon, want de twee vonden een cursus die slechts vijf dollar kostte. Tien jaar na de opening van de eerste winkel maakte het duo een omzet van 32 miljoen dollar.
Ethici vind je – uiteraard – onder maatschappelijk verantwoorde ondernemers, en Ben en Jerry groeiden uit tot iconen van ‘social responsibility’. In hun ijswinkels gebruiken ze bijna alleen maar gerecycled materiaal, bedrijfswagens zijn uitgerust met zonnepanelen en ze gebruiken hormoonvrije melk in hun ijs. In 1989 creëerden ze hun green team, een groep werknemers die het hele bedrijf voorlichtte op het gebied van milieuvriendelijkheid.
Personeel roemde het bedrijf om haar informele en unieke cultuur, en daaruit ontsproot de wedstrijd ‘Yo, I’m your ceo’, waarbij iedereen die dacht Ben & Jerry’s te kunnen leiden, mocht reageren. Maar daar lieten de oprichters hun idealen varen. Om de groei te stroomlijnen haalden ze Robert Holland binnen als ceo, niet via de wedstrijd maar via een headhunter. Het betekende ook dat ze hun beleid van lage managementsalarissen moesten loslaten. Personeel moest toezien dat het bedrijf een paar jaar later werd verkocht aan multinational Unilever, voor 326 miljoen dollar. Wel bedongen Ben en Jerry dat het bedrijf buiten de muren van Unilever bleef, waardoor de cultuur kon overleven. En hoewel de heren op leeftijd zijn: de hippiegedachte blijft.
Andere ethische leiders:
– Kalo Bagijn is oprichter van Binck Bank en Brand New Day, en naar eigen zeggen vecht hij tegen de amorele manier van zakendoen van banken en verzekeraars.
– Anita Roddick was oprichter van The Bodyshop, en daarmee voorvechter en boegbeeld van politiek-correct en diervriendelijk ondernemerschap. Ze overleed in 2007.
Jeff Bezos:de strateeg
Wie: Jeff Bezos (12 januari 1964)
Wat: Amazon
Motto: ‘Keep the customer happy’
Opvallend: Bezos overleefde in 2003 ternauwernood een helikoptercrash
In 1994 begon Jeff Bezos een boekwinkel. Op internet, dat was iets nieuws. Hij werd niet voor gek versleten; het was het proberen waard, vond zijn omgeving. En Bezos’ winkeltje begon zowaar te lopen. Hij verscheepte boeken naar de Amerikaanse internetvoorhoede. Dat liep zo lekker dat boekenreus Barnes & Noble wakker werd. Dat kunnen wij ook, dachten ze. Voor de kansen van Bezos werd geen cent meer gegeven, want hoe kun je in godsnaam concurreren met zo’n gevestigde naam? Het was de eerste keer dat Bezos’ critici ongelijk kregen. Barnes & Noble bleek een moloch die het internet maar mondjesmaat onder knie kreeg.
De boekenverkoop van Amazon was slechts het begin van de internetdominantie die de goedlachse Amerikaan voor ogen had. Ook het ploffen van de internetbubble kon daar niks aan veranderen. Goed, ook Bezos had te kampen met verliezen die opliepen tot tientallen miljoenen dollars, maar hij trok vooral zijn eigen plan. Waar een soortgelijk bedrijf als muziekverkoper CDNow ten onder ging door gebrek aan visie, hield Bezos de klant voor ogen. (De resten van CDNow zijn overigens opgeslokt door Amazon). Die klant wilde z’n spullen op tijd op de deurmat. En dat een aandeel Amazon kelderde van honderd naar zes dollar, ook dat liet Bezos ogenschijnlijk koud.
Het succes van Amazon? Of Bezos nu boeken of grasmaaiers verkoopt, hij stelt de klant centraal. Dát is zijn langetermijnvisie. De rest is ruis. Iedere keer als Bezos en zijn team worden geconfronteerd met een moeilijke beslissing, volgt automatisch de vraag: “Wat is beter voor de klant?”
Om het personeel te doordringen van het belang van de klant, bedacht Bezos een systeem: iedere werknemer werkt jaarlijks enkele dagen in het magazijn én bij de klantenservice, om zo te blijven voelen wat de klant denkt en zegt. Het past bij de visie van Bezos, al houdt hij in de pers vol dat hij vooral geluk heeft gehad, dat zijn succes “vooral met de stand van de planeten te maken heeft”. Zijn medewerkers weten inmiddels beter.
Andere strategische leiders:
– Samuel Walton, oprichter van Walmart. Terwijl retailers dollartekens in de ogen kregen en zich richtten op de rijkere consument, zag Walton een gat in de markt: de gewone man. Met lage prijzen bereikte hij een miljoenenpubliek.
– Estée Lauder. Wat maak je als iedereen parfummetjes gaat gebruiken in verzorgingsproducten? Juist, ongeparfumeerde cosmetica. De Amerikaanse Lauder was pionier op het gebied van thuisverkoop van cosmetica, en werd groot omdat ze zoveel samples weggaf.
Richard Branson: de coach
Wie: Richard Branson (18 juli 1950)
Wat: Virgin Airlines en heel veel meer Virgin-bedrijven
Motto: ‘Screw it, let’s do it’
Opvallend: Geeft iedereen een tweede kans
De titel van Branson’s populairste boek zegt eigenlijk alles over zijn houding: Screw it, let’s do it. Gedurfd, niet geremd door eindeloze analyses en marktonderzoeken, gewoon beginnen. Maar vooral dat ‘let’s’ doet het ‘m. Branson doet het namelijk niet alleen. Zijn mensen zijn voor hem nog veel belangrijker dan hijzelf. Sterker nog, door zijn mensen zoveel verantwoordelijkheid te geven, creëert hij een ondernemende atmosfeer, waarbij iedere werknemer zich helemaal verbonden voelt met het bedrijf.
Goede mensen zijn de sleutel tot succes, vindt Branson. Hen vinden, managen, inspireren én behouden, zijn de belangrijkste taken van een leider. “Neem een vliegtuigmaatschappij. Het vliegtuig is bijna precies dezelfde als die van de concurrent, het eten en het entertainment aan boord verschillen ook niet veel. Wat echt het onderscheid maakt is de crew en de service aan de grond. Virgin-crews glimlachen altijd en helpen reizigers altijd en overal. Dat maakt het onderscheid.”
Mensen in – en trouwens ook buiten – zijn onderneming mogen altijd naar hem toe komen om een plan voor te leggen. Zo is Virgin Blue geboren, een low cost airline in Australië. Oprichter Brett Godfrey had genoeg aan een bierviltje om het vertrouwen van Branson te winnen.
Branson’s vertrouwen in mensen is groot. In de tijd van Virgin Records in de jaren tachtig ontdekte hij dat één van zijn talentscouts platen stal en doorverkocht via tweedehands winkels. “Ik confronteerde hem hiermee, en hij bekende alles. Ik ontsloeg hem niet, gaf hem alleen een waarschuwing. Iedereen doet wel eens iets verkeerd, vertelde ik hem. Ik zei hem dat ik verwachtte dat hij van zijn fout zou leren, en dat hij snel weer zou doen waar hij goed in was; muziektalent ontdekken. Kort daarop kwam hij met de Culture Club op de proppen, één van onze best verkopende artiesten in die tijd.”
Andere coachende leiders:
– Hans van der Kooij, Caesar Groep. “Bij een investering van een ton denk je goed na. Waarom zou je dat bij een nieuwe werknemer niet doen? Die praat zelfs terug”
– Arjen de Koning, oprichter van Paradigit Computers. Hij begrijpt dat niet híj, maar zijn personeel dagelijks in de winkel staat en contact heeft met de klant. Als zij plezier in hun werk hebben, ziet hij dat terug in de verkoopcijfers. Daarom houden De Koning en zijn managers elke drie maanden gesprekken met alle medewerkers, waarbij de vraag gesteld wordt: wat zou jij anders doen?
Steve Jobs: de charismatische leider
Wie: Steve Jobs, 24 februari 1955
Wat: Apple
Motto: ‘We’ve always been shameless about stealing great ideas’
Opvallend: Werd weggestuurd, en bij terugkeer toverde hij Apple om in een financieel en creatief succes
Er zijn nauwelijks ondernemers te vinden die zo dicht bij een goddelijke status komen als Steve Jobs. De Apple-oprichter heeft dan ook een levensverhaal dat zich prima leent voor een Hollywoodverfilming: een geadopteerde schoolverlater die al op zijn dertigste multimiljonair is, en na een zware ziekteperiode in zowel zijn privéleven als zakelijke carrière een onwaarschijnlijke herrijzenis beleeft. Hoewel de populariteit van Apple de laatste jaren enigszins onder vuur ligt – wordt het bedrijf te machtig? – blijft Jobs het icoon dat hij al jaren is.
In de jaren tachtig zou je de vaste kern Macgebruikers kunnen classificeren als een religieuze groepering. Het systeem waaraan Jobs en mede-oprichter Steve Wozniak sinds 1976 werkten, was volgens de gebruikers superieur aan alle andere computersystemen. Jobs’ ster rees verder dankzij de legendarische 1984-reclame, en zijn naam was één met Apple. Ook na zijn gedwongen vertrek in 1985, en helemaal sinds zijn glorieuze terugkomst in 1996. Binnen enkele jaren zette hij zijn geesteskind weer op de kaart dankzij iMac, iPod en iPhone.
Voor zijn mensen is Jobs altijd de alwetende leider geweest, bomvol ideeën. Charismatische leiders hebben bovendien de gave om mensen achter zich te krijgen. Ze zijn inspirerend en sterk, en als ze hun mensen meekrijgen, volgen de resultaten vanzelf. Jobs heeft inderdaad geen pak nodig om te overtuigen; blote voeten en een coltrui volstaan voor hem. “Ik wist eigenlijk niet wat charisma betekende, totdat ik Steve ontmoette”, zei Appletechneut Larry Tesler.
Charismatische leiders hebben wel één groot nadeel: ze zijn het centrum van de organisatie. Als die leider wegvalt, dan stort vaak de hele tent in. En met de wankele conditie van Jobs – kankerpatiënt en een levertransplantatie ondergaan – ligt dat gevaar op de loer. Hoe afhankelijk Apple is van Jobs, werd afgelopen maand duidelijk toen de leider wederom moest verzuimen wegens ziekte; de aandelen kelderden met ruim zeven procent.
Andere charismatische leiders:
– Duncan Stutterheim inspireerde met zijn jeugdige uitstraling zijn mensen tot de organisatie van dancefeesten voor tienduizenden bezoekers
– Eckart Wintzen zijn bevlogenheid combineerde Wintzen met een organisatievorm (de cellenstructuur) die ook na zijn overlijden in 2008 nog altijd veel navolging krijgt
