Geen producten in de winkelwagen.
In samenwerking met 7 Ditches TV
Logo’s en foto’s versturen via omslachtige zip-bestanden en cd’s, Chris Hall was er in 2008 klaar mee. Met Bynder richtte hij een bedrijf op dat nu voor honderden bedrijven zo’n 50 miljoen logo’s, foto’s en andere digital assets beheert in de cloud.
Mede dankzij een investeringsronde van 20 miljoen euro groeide Bynder naar 275 medewerkers. Het van oorsprong Rotterdamse SaaS-bedrijf (in 2013 al eens Sprout Challenger) heeft ook kantoren in Amsterdam, Londen, Boston, Barcelona en Dubai.
Ambities
De ambitie is om de volgende Nederlandse unicorn te worden, en mogelijk naar de beurs te gaan, zegt Hall in gesprek met Sprout-hoofdredacteur Remy Ludo Gieling. “We zijn een investering aangegaan met Insight Venture Partners, dat is een grote partij, daar horen deze ambities wel bij.” Vergelijk het met de Olympische Spelen, zegt Hall. “Dan wil je ook voor goud gaan.”
Het vertrouwen winnen van grote bedrijven en die binnenslepen als klant is een kwestie van “bloed, zweet en tranen”, zegt Hall. De ondernemer belde die bedrijven in het begin zelf op, met de Gouden Gids in de hand.
Dankzij die inspanningen groeit Bynder nu jaarlijks met 100 procent. Oftewel, elk jaar groeit het bedrijf net zoveel als alle afgelopen jaren bij elkaar. Dat opschalen als SaaS-bedrijf, waarbij je in feite (cloud)software verhuurt, intrigeert Hall. “Het heeft eigenlijk geen plafond. We kunnen duizend keer meer verkopen, zonder daar echt voor te hoeven schalen.”
Kostbaar succes
Tegelijk heeft dat SaaS-model volgens hem iets paradoxaals, omdat een groeiend aantal klanten vooral in het begin veel geld kost: “Hoe succesvoller je bent, hoe meer geld je nodig hebt. We hebben intrinsiek heel veel cash nodig. We moeten natuurlijk doorlopend investeren in het product, met een groeiend team. Maar wat voor investeerders belangrijk is, zijn de customer acquisition costs. Oftewel, hoeveel kosten moet je maken om een klant binnen te halen.”
“Dat wordt gemeten in hoe lang het duurt voordat je die kosten terugverdient. Een normale ratio is 12 maanden, dus het eerste jaar ben je die kosten aan het terugverdienen.” Vooral door die kosten is Bynder nog niet winstgevend.
Niet elk jaar
De investering van 20 miljoen was hoger dan gepland, zegt Hall. “In het begin denk je: ik zou niet weten waar ik het aan op zou moeten maken. Maar omdat je zo hard groeit, wordt je behoefte aan geld ook groter. En je wil ook niet elk jaar zo’n ronde hoeven doen.”
Het voordeel dat je hebt opgebouwd, ben je ook zo weer kwijt
In aanloop naar een mogelijke beursgang is de uitdaging vooral om zijn bedrijf innovatief en agile te houden. “Want zeker in tech geldt: waar wij de afgelopen jaren aan hebben gebouwd, dat is morgen een gratis commodity. Het voordeel dat wij hebben opgebouwd qua technologie, dat ben je ook zo weer kwijt.”
Lees ook: Waarom Bynder dolgelukkig is met onbeperkte verlofdagen
