Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bent u een Fast Follower?

First movers, de eerste betreders van een markt, winnen niet altijd de strijd. VDO Dayton bedacht het kunstje, maar TomTom verbeterde het en werd stinkend rijk. Wie stoot u van de troon?

1. Hou het simpel, maar niet te
Klanten houden van simpel, zeker op internet. Mensen waren direct enthousiast over de minimalistische Google-site en het no bullshit tickets kopen bij Easyjet. Dat gold ook voor kranten.com. In 1998 was het ware sensatie toen twee Rotterdamse studenten van uit hun kamertje dagelijks de belangrijkste krantenkoppen online zetten, met links naar de bijbehorende artikelen. Al snelde telde de site 20.000 dagelijkse bezoekers. Het duo trok nog meer aandacht, toen uitgeverij PCM naar de rechter stapte, omdat Kranten.com de auteursrechten zou schenden.

De Rotterdammers wonnen de zaak, maar verloren uiteindelijk hun positie. In 1999 begon Ilse Media met een andere no-nonsense nieuwssite, Nu.nl. Ook daar een snel overzicht van het nieuws, alleen veel minder kaal dan kranten.com. Nu.nl geeft meer dan alleen koppen, maar brengt de kop en een kort intro, waarna kan worden doorgeklikt naar een door henzelf geschreven compleet artikel. Met een klein team, drie redacteuren en acht freelancers, wordt de inmiddels populairste nieuwssite van Nederland gemaakt, met maandelijks een kleine 200 miljoen pageviews.

2. Spreid uw kansen
ABN Amro en de Rabobank kiezen ervoor om onder één, soms twee merknamen te opereren, en dat is niet handig, vindt Dirk Scheringa. Bovendien, deze banken bieden zoveel diensten aan dat het oorspronkelijke krediet naar de achtergrond is verschoven. Scheringa heeft geen behoefte aan het verkopen van verzekeringen, spaarrekeningen en aanverwante zaken. De Noord-Hollandse miljonair voelt de houding van de Nederlandse geldlener goed aan: die begint met een lening van gemiddeld 7.000 euro, en wil daar een jaartje later 10.000 van maken. Uit angst voor een afwijzing bij zijn eerste kredietverstrekker, zoekt de lener een ander bedrijf. En daarom opereert Scheringa onder vele namen in de markt, om zo de consument alsnog te vangen. Bekendste namen zijn Frisia, Becam en Lenen.nl.

Keuze bieden is natuurlijk niet de enige reden voor het succes van Scheringa. Anders dan de banken, die met vast personeel werken, jaagt de oud-politieman op ondernemers. Jaarlijks beginnen een paar honderd mensen als tussenpersoon in de kredietverkoop. Daarvan blijven er na een tijdje hooguit enkele tientallen over. De drie, vier die het echt goed doen, worden uitgekocht door Scheringa en hij maakt de tweede man baas van de tent, die onder de eigen naam verder gaat. Die heeft namelijk veel minder aspiraties en kapsones, zo redeneert Scheringa. Het personeel krijgt een DSB-opleiding, waarna de omzet van de tent verdubbelt.

3. Blaas de markt nieuw leven in
Navigatie in de auto, dat was lange tijd peperduur speelgoed. Al eind jaren tachtig van de vorige eeuw maakte Philips een eigen systeem, Carin en later kwam daar VDO Dayton bij, product van een joint venture tussen Siemens en mediagigant Bertelsmann. Carin kostte enkele duizenden euro’s en ook VDO Dayton was niet beneden de 1.000 euro te koop. Beide apparaten werden ingebouwd in de auto. Omdat de markt te klein was, besloot Philips er uit te stappen en niemand kon vermoeden wat er zou gebeuren.

Ondertussen waren twee Amsterdamse techneuten Peter-Frans Pauwels en Pieter Geelen met hun bedrijfje Palmtop bezig applicaties te ontwikkelen voor handheld computers. Met Harold Goddijn en zijn vrouw Caroline kregen de nerds gezelschap van mensen met verstand van marketing en zakendoen.

 

Dan komt een aantal zaken bij elkaar: de Amerikaanse president Clinton staat toe dat het militaire positioneringsysteem GPS ook civiel mag worden gebruikt en de prijzen van chips en geheugens dalen flink. Goddijn en partners zien ineens een kans, dopen hun bedrijf om in TomTom en ontwikkelen een draagbaar navigatieapparaat, te koop voor de vlijmscherpe prijs van 429 euro. Het apparaat blijkt een wereldsucces en TomTom, goed voor ruim 1 miljard omzet, haalt op de beurs 2 miljard euro op. De doodgewaande markt, door TomTom nieuw leven ingeblazen, groeit sindsdien jaarlijks met 86 procent. Het deed Philips besluiten terug te keren in de navigatie, vanaf volgende maand.

4. Bouw een goede back office
Er lag begin deze eeuw een mooie toekomst in het verschiet voor Boeknet. Immers, de onderneming zat dankzij moederbedrijf, uitgever PCM, dicht op de boekenmarkt, en het grote Amazon.com had geen plannen voor de Nederlandse markt. Als grote uitgever lag de online markt open voor het bedrijf. Maar PCM heeft een flink aantal dotcom-missers op zijn naam staan, en ook bij Boeknet was niet duidelijk wat de strategie moest worden. PCM had immers te maken met verschillende uitgevers, en was bovendien geen direct seller.

Het nieuwe Bol.com had dat beter door. In de missie van het bedrijf stond dat ze nummer één in boekenverkoop wilde worden. Het bouwen van een betrouwbare back office, die alle bestellingen kan afhandelen, is de kern voor Bol.com. En het helpt als de steenrijke uitgever Bertelsmann de boel financiert. De basis van Bol.com is voor alle landen hetzelfde, en ieder land krijgt de vrijheid om zelf applicaties toe te voegen. Als wij bijvoorbeeld met kortingsbonnen willen werken, bouwen we zo’n module eerst stand alone en kleinschalig, zo legde Bol-baas Daniël Ropers eens uit. Pas wanneer de Bol-mensen denken dat ze alle mogelijkheden afgedekt hebben, gaan ze bouwen. Als het bedrijf dit zou uitbesteden, zijn ze vier keer zoveel geld kwijt.

5. Wees zuinig op franchisenemers
Dertig jaar geleden was pizza nog een exotisch gerecht in Nederland. Oud ijshockey-speler Danny Galiart zag hoe in de VS, waar hij een tijdje speelde, het thuisbezorgen populair was en begon terug in Nederland Al Capone’s. Zeker rond de internethype bleek pizza’s bezorgen easy money. IT-bedrijven bestelden rustig dagelijks zestig pizza’s; ze zouden wel zien of ze werden opgegeten.

 

Al Capone’s groeide met 20 procent per jaar. Galiart overwoog zelfs een beursgang en zou fuseren met concurrent Original Pizza Company. Samen zouden ze snel doorgroeien naar 100 vestigingen.
Maar Galiart verslikte zich in de techniek. Toen zijn telefooncentrale enkele dagen onbereikbaar was en kort daarop alle klanten verkeerd doorverbond, kwamen zijn franchisenemers in opstand en stapten op. Galiart gaf operator Telfort de zak, maar het leed was al geleden. Kort daarop ging ook de fusie met Original Pizza niet door.

 

En terwijl Al Capone’s weggleed (naar 21 vestigingen), kwam New York Pizza op. Het bedrijf van Philippe Vorst, resultaat van een afstudeerscriptie, leverde vanuit een eigen groothandel aan franchisenemers en aan concurrenten. Zo kreeg het aardig inzicht in de markt. Het besloot louter te groeien via de franchisenemers, die het grondig schoolt en begeleidt. Met 73 vestigingen, (binnenkort ook op de NS Stations) en een omzet van 24,8 miljoen euro, is New York Pizza nu marktleider.

6. Verzin een list
Eind jaren negentig ontstonden de eerste online vacaturesites. De nieuwe generatie banenzoekers, zo bleek, leest minder vaak de krant en wil snel kunnen scrollen langs beschikbare banen. Bovendien willen zij hun cv kunnen plaatsen. Eind jaren negentig, internet was krankzinnig aan het boomen, was dat er in overvloed: vacatures en jobhoppende professionals. De banensites schoten als paddestoelen uit de grond. Een van de eerste succesvolle online jobsites werd JobNews, van uitgeverij Wolters Kluwer. Het verdubbelde jaarlijks zijn bereik en zette al snel miljoenen om. Geen wonder dat juist een dochter van een grote uitgeverij het zo goed deed. JobNews kon putten uit de vele vacatures die in de bladen van Wolters staan.

In 2000 zet Jan-Peter Cruiming, eigenaar van een eigen werving- en selectiebureau, de zoveelste vacaturesite op. Maar Cruiming pakt het met NationaleVacaturebank.nl anders aan.. Hij zegt te denken in ‘matches in plaats van millimeters’, anders dan uitgevers die een vacaturesite beginnen. Hij maakt bovendien het systeem extra simpel, zodat ook de secretaresse ermee overweg kan, die van haar baas een vacature moet plaatsen. Belangrijker nog is zijn meest sluwe plan: Cruiming plaatst gratis samenvattingen op zijn site van de advertentiekaternen uit de dagbladen. Zo heeft hij meteen veel te bieden. Woedend stappen de uitgevers PCM en Wegener naar de rechter en dat levert Cruiming weer veel publiciteit op. Zijn succes wordt gezien en in 2004 koopt VNU, ook uitgever van Sprout, zijn bedrijf.

Wekelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

7. Vul alle gaatjes
Studenten in de vorige eeuw kenden voor het boeken van hun zomervakantie eigenlijk maar één adres: NBBS Reizen, ofwel het Nederlandsch Bureau voor Buitenlandsche Studentenbetrekkingen, opgericht in 1927. Een ijzersterk merk, met bijbehorende cijfers. In 1998 nog behoorde NBBS Reizen tot de tien grootste touroperators van het land. Ruim achthonderd personeelsleden zorgden voor een omzet van 400 miljoen gulden.

Toch ging het in 2001 mis en NBBS ging failliet. Waarom? Twee redenen. Intern liep het spaak: torenhoge salarissen en een falende automatisering. Intussen stond er een andere partij op die de automatisering juist tot kern van de onderneming maakte. Husk Reizen weet: als je in vakanties voor studenten stapt, weet je bij voorbaat dat de marges laag zullen zijn. Dus moet je zorgen dat iedere bus en elk appartementencomplex tot de laatste plaats gevuld is, pas dan maak je winst. Oprichter Peter de Boer heeft het opvullen van plaatsen tot kunst verheven, en is inmiddels dé naam voor studenten. Zoals hij zelf zegt: “We verdienen niet aan de verkoop, maar aan de uitvoering.” Dankzij zijn systeem ziet hij precies hoeveel een hotelbed oplevert. De beloning kwam deze zomer: De Boer’s vroegere baas GoGo Tours nam Husk over.