Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Boerenslim. Innovatie in zuivelschap

Nergens volgen innovaties elkaar zo snel op als in het zuivelschap. Dus overlegt Gerjhan Roerink van De Zuivelhoeve elke maandagochtend met zijn staf over nieuwe producten. En met succes, de maker van emmertjes Boer´n Yoghurt is inmiddels de derde zuivelproducent van Nederland. "Als je maar duwt, en duwt en duwt…"

In vrijwel elke supermarkt staan ze inmiddels in het schap: de plastic emmertjes met Boer’n Yoghurt, Boer’n Vla, Boer’n Mousse en al die andere producten van De Zuivelhoeve. De toetjesmarkt mag dan een bijzonder innovatieve markt zijn, geen producent was op het idee gekomen om een eerlijke, ambachtelijke yoghurt in de markt te zetten. Laat staan om deze te verpakken in een doorzichtig plastic emmertje met een laagje fruit op de bodem. Voor ouderwetse, ambachtelijke yoghurt moest de consument nog steeds naar de boer op de hoek. Totdat De Zuivelhoeve zo’n vijf jaar geleden de markt betrad. Inmiddels is het Twentse bedrijf uitgegroeid tot de derde zuivelproducent in Nederland – achter Friesche Vlag en Campina – met een jaaromzet van meer dan 30 miljoen euro en 140 medewerkers op de loonlijst. Het bedrijf heeft de vleugels intussen uitgeslagen naar Duitsland, België en Denemarken. Binnenkort volgt Engeland.

Onderscheidend product

De Zuivelhoeve ligt in Twekkelo, een natuurgebied in het buitengebied van Hengelo, waar de vogels fluiten, het uitzicht weids is en het enige doorgaande verkeer bestaat uit een verdwaalde fiets of tractor. Keurig in het pak vertelt directeur-eigenaar Gerjhan Roerink (45) zijn verhaal. Begin jaren tachtig begon hij met één winkeltje aan de rand van Enschede, waar hij yoghurt en melkproducten verkocht. “Maar één winkeltje is ook maar één winkeltje. Na een paar maanden had ik het wel bekeken”, zegt Roerink nuchter. Daarom opende hij nog een winkel, en nog een. Ze bestaan nog steeds, veertien zijn het er inmiddels, voor het merendeel gerund door franchisenemers. In deze winkeltjes werd de Boer’n Yoghurt geboren. Het afvullen, dat nu volautomatisch verloopt, gebeurde destijds nog handmatig. De klant zag met eigen ogen hoe de vruchtjes in een bakje werden geschept, waarna de yoghurt er ter plekke overheen werd gegoten. De Boer’n Yoghurt werd een lokaal succes. Het bakje van een halve liter maakte in de loop der jaren plaats voor het inmiddels befaamde emmertje.
“In 1993 stond ik voor een keuze”, blikt Roerink terug. “In dat jaar werden de hygiëneregels flink aangescherpt. Ik had inmiddels een klein zuivelfabriekje, we werkten met zeven, acht man, maar op die schaal kon ik niet verder. Daarvoor zouden de investeringen om aan de nieuwe regels te voldoen, te hoog zijn. Het was óf alleen met de winkeltjes verder en op den duur het fabriekje sluiten, óf een fors bedrijf opbouwen en een grote ambachtelijke zuivelbereider worden. Ik heb voor het laatste gekozen.” Na die beslissing investeerde Roerink fors, zodat hij een nieuwe fabriek kon neerzetten. Het leverde “een hoop gedoe” op met de gemeente; ruim vier jaar ging er overheen voordat de vergunningen rond waren. Daarna duurde de bouw nog eens een jaar. Uiteindelijk kon in 1999 de nieuwe productieruimte in gebruik worden genomen. Inmiddels was Marc Dietz (38) het bedrijf komen versterken. Hij is nu bijna tien jaar ‘tweede man’ van het bedrijf en vertrouweling van Roerink. Dietz richtte zich als commerciële man aanvankelijk op de institutionele markt; die van ziekenhuizen, bejaardenhuizen en andere grootverbruikers. Toen de extra productieruimte een feit was, werd de focus verlegd naar de consumentenmarkt.
Je kunt ambities hebben, een goed product, verstand hebben van marketing, maar dan nog is succes niet verzekerd. De grootste afnemers, de supermarkten, hebben zich verenigd in een handvol inkoopcombinaties en die zitten echt niet te wachten op een aanbiedertje van ambachtelijke yoghurt. Hoe is het toch gelukt? Dietz: “Je moet een onderscheidend product hebben, daar begint het mee. Het product moet kloppen, en dat is het geval bij Boer’n Yoghurt. De combinatie van vruchten en yoghurt werkte, dat wisten we uit de winkeltjes. Ook de verpakking is onderscheidend.” Dietz vond de supermarktketens Sanders en Jumbo bereid om het te proberen. “Eerst gaat er wat tijd overheen. Dan komen de eerste verkoopcijfers in de statistieken van marktonderzoeksbureaus. Qua omzet en afzet schoten we vrij snel naar de bovenste regionen. Vervolgens zie je de opnamebereidheid bij andere supermarkten langzaam toenemen. Zo hebben we het aantal afnemers gestaag kunnen uitbreiden. In de zomer van 2001 waren we binnen bij Albert Heijn.”
Of de champagneflessen knalden toen de eerste deal rond was? “Neuh, dat doen we hier niet”, zegt directeur Roerink. “Dat ligt niet in onze aard. We drinken wel eens een biertje met elkaar, maar daar houdt het ook mee op.” Het klinkt allemaal even logisch als nuchter. Maar stel dat je niet binnenkomt bij de supermarkten, wat dan? Roerink: “Dan moet je verder blijven zoeken, tot het wél lukt.” Dietz: “Als je een goed product hebt, kom je altijd binnen. Als je maar duwt, en duwt, en duwt…”

Blijvend succes

De Zuivelhoeve heeft inmiddels een vaste positie in het schap veroverd, zo blijkt uit cijfers van onderzoeksbureau IRI Nederland (zie kader). De omzet in de supermarkten is in drie jaar tijd verdrievoudigd en lijkt zich nu te stabiliseren rond de 17 miljoen euro. Binnen het segment verse yoghurt heeft het bedrijf een marktaandeel van 3,3 procent; in het segment verse vla is dat 3,9 procent. Onderzoeker Frank Noomen van IRI Nederland volgt de zuivelmarkt nauwgezet: “Het is knap hoe De zuivelhoeve zich heeft opgewerkt tot een grote producent. Vergis je niet, met hun omzet behoren ze tot de tweehonderd grootste merken van Nederland. Ze hebben een sterk, onderscheidend product én het is ze gelukt om gedistribueerd te worden. Dat laatste wordt steeds lastiger, retailers zijn minder bereid om risico’s te nemen. Het lukt niet vaak dat een van oorsprong kleine producent zo’n positie weet op te bouwen.”
Ook Maartje Rozinga, consultant bij AC Nielsen is positief over het bedrijf. “Een bedrijf als Campina kan een paar miljoen aan marketing besteden, dan kom je al snel in het schap. Bij de Zuivelhoeve is het helemaal op eigen kracht gegaan. De verpakking is innovatief, het uiterlijk past bij het ambachtelijke imago. De boodschap wordt goed overgebracht. Het komt overigens vaker voor dat kleine partijen een plaats in het schap krijgen. Meestal gaat het dan om een nichemarkt. De Zuivelhoeve is erin geslaagd in de moeilijk toegankelijke basisrange yoghurt binnen te komen. Bovendien is het succes blijvend. het is geen hype.”
De Zuivelhoeve presteert beter dan de markt. Waar de omzet in de gehele markt voor verse zuivel in 2004 met 2 procent daalde ten opzichte van het jaar ervoor, boekte het Twentse bedrijf een plus van 2 procent. Toch plaatst onderzoeker Noomen een kanttekening: “De omzet van de Boer’n Yoghurt staat onder druk. Het zijn nieuwe productinnovaties als Boer’n Mousse en Boer’n Vla die de groei veroorzaken. Het is voor het bedrijf van het grootste belang om actueel te blijven, om voortdurend te blijven vernieuwen. Nergens volgen de innovaties elkaar zo snel op als in het zuivelschap. Als je niet blijft vernieuwen, dan kun je je positie zomaar kwijtraken. Ze moeten een koers uitstippelen en die trouw blijven volgen.”
Natuurlijk keek de concurrentie niet met lede ogen toe hoe De Zuivelhoeve enkele procenten van de markt wegkaapte. Concurrenten als Campina (Fruit Passie) en Konings (Boer Bas) kwamen al snel met identieke producten op de markt. De Zuivelhoeve wist de concurrentie in de rechtbank te verslaan. De rechter oordeelde vorig jaar dat het emmertje van De Zuivelhoeve uniek is en niet mag worden nagemaakt door andere partijen. Even later haalde Campina het merk Fruit Passie van de markt; Boer Bas paste noodgedwongen zijn emmertje aan. De kans dat De Zuivelhoeve nu alsnog wordt weggevaagd door grote concurrenten is daarmee minimaal.

Ambities

Terug naar Twekkelo, waar hard wordt gewerkt in de productiehal. Met jassen aan en bacterievrije hoezen om de schoenen lopen we naar binnen, en zien we hoe een run caramel-hopjesyoghurt wordt afgevuld in portion packs, eenpersoonsverpakkingen voor de grootverbruikersmarkt. De machines doen het werk, de operators monitoren het proces en plaatsen af en toe een nieuwe rij bekertjes in de machine. De run duurt anderhalf uur, in die tijd wordt een tank van 3.000 liter melk verwerkt.
Inmiddels telt het supermarktassortiment van De Zuivelhoeve vijftien verschillende producten. Voor de overige markten maakt het bedrijf zo’n 150 verschillende portion packs. Een deel van dat assortiment wordt overgeheveld naar het supermarktkanaal, omdat de marges daarop hoger zijn dan op de grootverpakkingen. “Nederland is een land van literpakken”, zegt Dietz. “In tegenstelling tot Duitsland. Dat neemt niet weg dat de introductie van de eenpersoons mueslimix erg succesvol was. Dat is een yoghurt met een mueslitopping erop. Dat gaat geweldig.”
De ambities van De Zuivelhoeve zijn groot. De komende vier jaar moet de omzet groeien tot 100 miljoen euro, dat is meer dan een verdrievoudiging van de huidige omzet. De toename moet komen uit alle afzetcategorieën: Nederlandse supermarkten, export, catering en de institutionele markt. Dietz: “We hebben een doel voor ogen qua bedrijfsgrootte, omzetgrootte en marge, en daar rolt alles uit voort.” Roerink: “We zien mogelijkheden voor vijf, zes productgroepen.” Welke dat zijn, daarover houden ze zich op de vlakte. Dietz: “Welke markt je ook noemt, de gezondheidsmarkt, de kindermarkt, de ontbijtmarkt, het zijn allemaal bestaande markten met een eigen marktleider. We worden daar altijd een volger. We willen onze eigen markt creëren, zoals we dat met ambachtelijke zuivel hebben gedaan.”
Elke maandagochtend wordt er overlegd over nieuwe producten. Dan wordt er gesproken over gaten in de markt. De time-to-market van een nieuw product bedraagt maximaal vier maanden. De veertien winkeltjes worden gebruikt als testmarkt; met 10.000 bezoekers per week is het de ideale plek om de populariteit van een nieuw toetje te meten.
Ze hebben ideeën genoeg, zeggen ze, maar waken ervoor om teveel producten op de markt te brengen. “Veel bedrijven maken de fout dat ze alles willen doen”, weet Roerink. “Dat moet je niet doen. Je moet specialiseren, je beperken tot de core business, want daar ben je goed in. Alleen als je ergens goed in bent, boek je succes. Een voetballer moet ook niet denken dat-ie kan tennissen, dan gaat het fout.”

Self propelling

De woonboerderij van Roerink staat pal naast de zaak. De productie gaat zeven dagen per week door. Echt loskomen van het werk is dan lastig. “Ik zit graag in m’n tuin, maar dat doe je gewoon niet. Je gaat niet zomaar een boek lezen, als er naast je op kantoor van alles gebeurt. Die afstand neem je dan niet. Daarom ga ik ook nooit veertien dagen thuis vakantie vieren.” Of er nog een leven is naast het bedrijf? Hij mag graag jagen. Hier wordt gauw de vergelijking gemaakt met Johan Schreurs, de oprichter van saladefabriek Johma. Deze heeft zijn fabriek inmiddels verkocht. Roerink heeft respect voor Schreurs; een geweldig strateeg. “Het ligt niet direct in onze bedoeling het bedrijf te verkopen. Wat moet je dan doen? De hele dag gaan jagen? Dat is vooral leuk als je er geen tijd voor hebt. Ik zou dan toch weer een nieuw bedrijf beginnen.”
De Zuivelhoeve had veel sneller kunnen groeien. Maar dan had Roerink ‘wilder’ moeten financieren. Natuurlijk heeft hij geleend bij de bank, dat kan niet anders, maar hij financiert liever behoudend. Daardoor kan hij zijn eigen beleid blijven bepalen, zit er geen bankier in het managementteam. “Een ding wist ik zeker”, zegt hij, “Dat ik ondernemer wilde worden. Ik zou niet onder een baas kunnen werken, ik heb veel moeite om in een dwangbuis geplaatst te worden. Dat je geen invulling kunt geven aan je eigen ideeën, dat lijkt me verschrikkelijk. Die vrijheid wil ik nooit opgeven.”
Als werkgever geeft hij zijn personeel de ruimte. Hij zoekt mensen die, zoals hij zegt, “self propelling” zijn, die zelf met ideeën komen, die zelf op onderzoek uitgaan. Dietz noemt het de grootste kracht van Roerink: de juiste mensen om zich heen verzamelen. “Hij zit ook niet overal bovenop, hij bewaart afstand. Veel ondernemers gaan daar de mist mee in.” Op een gegeven moment moet je wel meer loslaten, geeft Roerink toe. ”Je kunt op den duur niet meer álles zelf doen. De moeilijkste fase vond ik toen we tussen de tien en twintig mensen in dienst hadden. Dan kun je nog weinig delegeren en ben je nog veel te veel met details bezig. Sommige mensen zijn te belangrijk, niemand kan hun werk overnemen. Als ze een dag ziek zijn, kom je direct in de problemen.” Een voordeel van de huidige bedrijfsomvang is dat Roerink betere mensen kan binnenhalen. “Tien jaar geleden konden we ons bepaalde mensen niet veroorloven. Niet alleen qua salaris, maar we hadden ze inhoudelijk ook te weinig te bieden. Nee, je hoeft geen Tukker te zijn, we hebben hier misschien wel een beetje een westerse mentaliteit. We zijn direct, hard en eerlijk.”
Terwijl hij een tas met een keur aan Boer’n-producten voor ons inpakt, rijst de vraag wat de consument nou eigenlijk koopt. Luxe? Verwennerij? “Nee”, zegt Roerink beslist. “Het is yoghurt zoals yoghurt hoort te zijn. We pakken terug op oude waarden. Wat je vroeger bij de boer kocht, koop je nu in de supermarkt.” Een echte doelgroep hebben ze niet. Tweeverdieners kopen het, maar ook studenten. Dietz mag graag het consumentengedrag in de supermarkt bestuderen. “Bij de Albert Heijn heb ik tijdens een prijsactie eens iemand twaalf emmers op de band zien zetten. De houdbaarheid was tien dagen. Toen dacht ik wel: wat gaan die mensen in godsnaam met die emmers doen?”

Groei door export

De Zuivelhoeve boekte in 2004 een jaaromzet van zo’n dertig miljoen euro. Ruim de helft hiervan wordt geboekt in Nederlandse supermarkten. De eerste jaren groeide de omzet onstuimig. Nu stabiliseert de omzet zich, maar nog steeds presteert De Zuivelhoeve beter dan de markt. De groei van de onderneming wordt voornamelijk behaald middels export.

Wekelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

 

Omzetontwikkeling
2001: 5,6 miljoen euro
2002: 15,3 miljoen
2003: 16,6 miljoen
2004: 16,9 miljoen, waarvan yoghurt (53%), vla (38%), kwark (7%) en mousse (2%)
Bron: IRI Nederland