De ruggengraat van de economie

 

Hoeveel familiebedrijven Nederland precies telt, is afhankelijk van de definitie. Schattingen lopen uiteen van zo’n twintig tot negentig procent van alle ondernemingen. Roberto Flören, hoogleraar Familiebedrijven bij Nyenrode, gaat uit van ongeveer 200.000 familieondernemingen met personeel (55 procent van het totaal), goed voor veertig tot vijftig procent van de werkgelegenheid en de helft van het Bruto Nationaal Product. Zonder twijfel de ruggengraat van de economie.

 

Stoffig imago

Niet zomaar een ondernemerstype dus. En toch heeft het familiebedrijf een stoffig imago. Met een oververtegenwoordiging in traditionele sectoren zoals industrie, detailhandel of landbouw. Dat is goed verklaarbaar, vindt Albert-Jan Thomassen, directeur van FBNed: “Vroeger waren veel banken en verzekeraars ook familiebedrijven. Maar door schaalvergroting en internationalisering zijn het kapitaalintensieve sectoren geworden en is het aandeel familiebedrijven afgenomen.” Gevolg is dat we bij een familiebedrijf al snel aan een klein ‘papa/mama-bedrijfje’ denken: de bakker in het dorp of de boer met zijn kruimige aardappelen. Hoog tijd dat het kneuterige imago eens wordt opgepoetst, vinden Thomassen en Flören. Er zijn namelijk genoeg voorbeelden van innovatieve, moderne familiebedrijven. Denk aan schoenmaker Van Bommel, bierbrouwer Bavaria (pag…) of baggeraar Van Oord (pag…).

 

Sterke en zwakke punten

Het leiden van een familiebedrijf verloopt niet zonder obstakels, sterke punten zijn ook vaak zwaktes. “De familieband heeft een versterkende werking, positief of negatief”, zegt Flören. “Je moet oppassen dat je familiebedrijven niet alleen maar geweldig noemt”, vindt Ilse Matser, lector Familiebedrijven op Hogeschool Windesheim en directeur van het Centrum voor het Familiebedrijf. “Je moet ook kijken naar de zwakke kanten en die proberen te verbeteren. Je kent elkaar door en door. Maar tegelijkertijd worden bepaalde issues niet besproken en afspraken niet zwart op wit vastgelegd. Daarin moeten familiebedrijven professioneler worden.”

 

Aandeelhouders

Neem de langetermijnvisie. Het gebeurt zelden dat een familiebedrijf zijn oren laat hangen naar hijgerige aandeelhouders. Geleidelijke opbouw van de onderneming is het adagium. Dat zorgt soms voor een te voorzichtig investeringsbeleid. Flören: “Directeuren van niet-familiebedrijven zijn veel meer op zichzelf gericht. Ze zien elke stap als een nieuwe manier om het cv op te poetsen.” Dit type manager zit gemiddeld zeven jaar op het pluche, bij familiegeleide ondernemingen is dat maar liefst twintig jaar. Deze stabiliteit heeft ook zijn negatieve kanten. Het risico dat de topman vastroest, niet openstaat voor vernieuwing en krampachtig vasthoudt aan bepaalde tradities is groot. Thomassen: “Familiebedrijven houden soms een product of activiteit in de lucht, terwijl er geen toekomst in zit als je het zakelijk bekijkt.”

 

Investeren

Een ander probleem bij familiebedrijven is geld. Investeringen komen vaak uit eigen zak. Dat zorgt voor beperkingen. John Fentener van Vlissingen zegt het op pagina… heel treffend: “Een familiebedrijf beschikt niet over onderpand van aandelen. Banken voelen zich thuis bij dagkoersen, niet bij taxaties.” Het veelbekritiseerde risico-aversebeleid van familieondernemingen is vaak noodgedwongen en dat is juist hetgeen dat ze in deze tijd op de been houdt. De solvabiliteit van het familiebedrijf is volgens Flören ‘zeer hoog’: ruim de helft van alle familiebedrijven heeft een solvabiliteit van meer dan veertig procent. Zo’n zeventien procent is zelfs geheel gefinancierd uit winstreserveringen.

 

Opvolging

Het grootste gevaar van het familiebedrijf echter niet het gebrek aan innovatie, tegenvallende economische ontwikkelingen, voorzichtig investeringsbeleid of te weinig kapitaal. Het grootste gevaar voor de komende jaren is opvolging. PriceWaterhouseCoopers stelt dat 55 procent van de familiebedrijven geen concreet opvolgingsplan heeft. “Dat kinderen het bedrijf van hun ouders overnemen, is veel minder vanzelfsprekend geworden; het ‘moeten’ is weg”, zegt Matser. Thomassen is het daar niet mee eens. “De jaren tachtig en negentig, toen iedereen bij de grote jongens als Shell wilde werken, zijn voorbij. Jongeren willen liever bij kleine bedrijven werken, waar ze sneller meer invloed en verantwoordelijkheid hebben.” En ook Flören is positief. “‘Dit wordt de eeuw van het familiebedrijf’, zei Peter Swinkels, oud-directeur van Bavaria, begin deze eeuw. Ik zou niet weten waarom hij geen gelijk zou krijgen.”

 

 

Door: Carlie van Tongeren