6 do’s en don’ts bij het creëren van een zelfsturende organisatie

Kantoor

Ruim een jaar geleden begon Hartger Ruijs met het transformeren van zijn bedrijf Computest (120 medewerkers) naar een zelfsturende organisatie. Vandaag deelt hij zijn eerste lessen. 'Accepteer dat mensen afscheid nemen.' 

Het proces naar een zelfsturende organisatie loopt sinds vorig jaar juni. Sommige kunnen zaken vooraf een goed plan lijken en in de praktijk heel anders te gaan dan je verwacht. Andere elementen vallen juist weer erg mee en laten zien dat we op de goede weg zitten.

Hoewel we er nog lang niet zijn deel ik hier vast de eerste lessen ofwel do’s and don’ts, voor het creëren van een zelfsturende organisatie. 

1. Start niet met een pilot 

Dit lijkt een tegenstrijdig advies. De meeste projecten starten met een pilot om te bewijzen dat het concept werkt. Bij een traject als dit kom je echter in een hybride situatie terecht waarbij mensen die niet tot de pilot behoren echt zitten te wachten totdat ze ook kunnen beginnen. Daardoor ontstaat onrust.

Ik realiseer me nu dat we vooral met een pilot zijn gestart om anderen te overtuigen. Door met zijn allen tegelijk te beginnen waren er wellicht direct nog meer learnings naar voren gekomen waar we in een eerder stadium ons voordeel mee hadden kunnen doen. Ook brengt dit minder vertraging met zich mee in het gehele proces.  

2. Kijk bij de indeling van je teams ook naar de groepsdynamiek

Bij de indeling van de teams hebben we vooral gekeken naar welke klanten mensen in hun portfolio hadden en de kennis die de collega’s hadden. Om een team goed te laten functioneren en te zorgen dat mensen in hun element zijn in een groep,  is de dynamiek tussen personen echter ook belangrijk. Daar hadden we bij de start meer tijd voor kunnen nemen. 

3. Accepteer dat mensen afscheid nemen

Niet iedereen voelt zich thuis in een structuur en cultuur van een zelfsturende organisatie of een agile werkwijze. Wees er dan ook op voorbereid dat sommige mensen uit zichzelf afscheid zullen nemen (dit voorbeeld bij Zappo’s is in dat perspectief interessant). In andere gevallen wordt pijnlijk snel duidelijk dat mensen niet passen in de nieuwe structuur. 

4. Weet dat maar weinig systemen deze werkwijze al ondersteunen

Alle teams toegang geven tot dezelfde systemen en informatie (zonder leeg te lopen op licenties), is een bijzondere uitdaging. Er wordt vanuit leveranciers nog heel sterk vanuit rollen en bijbehorende rechten gedacht. Als je probeert uit te leggen wat de bedoeling is, merk je dat deze manier van werken nog lang geen gemeengoed is.

Ook kan het lastig zijn teamactiviteiten inzichtelijk te maken, zonder te verzanden in tijdrovende administratieve processen. Om onze agile werkwijze te ondersteunen gebruiken we Jira. Een soort todo-lijst over alle teams heen. Dat werkt perfect. 

5. Onderschat niet het belang dat mensen aan een functie hechten

Als je een CTO Performance ‘omdoopt’ tot Performance Coach of je Sales Manager tot Sales Coach benoemt, wees dan niet verrast dat mensen hier niet direct voor op de banken staan. Medewerkers houden ook van duidelijkheid en status en het is een stuk eenvoudiger als je op een verjaardag kunt vertellen dat je een Sales Manager bent met een team van 10 personen, dan uitleggen wat een Sales Coach doet die niemand direct aanstuurt. 

6. Voer je visie tot in detail door 

Een nieuwe structuur betekent niet alleen dat je ook nieuwe kaders moet stellen waarbinnen men werkt. Een bedrijfsreglement is in die zin eigenlijk heel erg top down. Dit willen we op een andere manier formuleren. Hetzelfde geldt voor ons beoordelingssysteem en de arbeidsovereenkomsten. Het gaat er niet alleen om wat wij van een collega verwachten, maar ook wat hij of zij van ONS kan verwachten. Daarmee worden de verantwoordelijkheden van beide kanten direct duidelijk en start je vanuit een veel gelijkwaardiger relatie.

De komende tijd zullen we ongetwijfeld nog veel meer lessen leren die ik uiteraard ook zal delen. Ik kan al wel zeggen dat ik blij ben dat we een start hebben gemaakt met dit proces, want wanneer ben je gelukkig in je werk? Als je zelf de vrijheid hebt om te kunnen bepalen wat de inhoud van je werk is, hoeveel je werkt en wanneer je werkt.

Dit model geeft daar veel meer ruimte voor. Dat is niet alleen fijn voor je medewerkers, maar dat merkt je klant indirect ook.

Lees ook de eerdere afleveringen in deze reeks:
Zo maakt deze ceo zijn bedrijf zelfsturend
Hoe creëer je een zelfsturende organisatie: de processen
Hoe creëer je een zelfsturende organisatie: leiderschap als teamsport

Foto: Dashmote.com

Hartger Ruijs (1981) richtte in 2005 Computest op. Zijn onderneming is gespecialiseerd in performance- en securitytesten voor (online) applicaties en telt inmiddels 100 collega's. Hartgers drijfveer is om de medewerker centraal stellen, want als de sfeer binnen een bedrijf supergoed is, wordt dit ook uitgestraald naar klanten.

Elke ochtend...

X
het belangrijkste ondernemernieuws in jouw mailbox? Gegarandeerd Sprout-stijl!