Geen producten in de winkelwagen.
Met mijn achtergrond als natuurkundige stond ik altijd nogal wantrouwig tegenover vage dingen zoals emotionele intelligentie. Na het lezen van de boeken van Daniel Goleman was ik echter helemaal verkocht: dát was het antwoord dat ik zocht op de vraag waarom sommige teams fantastisch functioneren en andere niet.
Vastbesloten besloot ik mijn rationele natuurkundige kant achter mij te laten en alleen nog maar vanuit emotionele intelligentie mijn bijdrage te leveren aan een team.
Wat schetst dan ook mijn verbazing toen ik na een intensieve teamsamenwerking van vier maanden de feedback kreeg dat mijn teamleden mijn bètakant hadden gemist en dat ze het gevoel hadden dat ik er niet helemaal was als persoon. Ik trok hieruit de les dat mensen willen dat hun teamleden er als volledig mens zijn en niet alleen die vaardigheid laten zien die van belang is voor dat specifieke onderwerp.
Voor mij zitten de principes van ‘je mag er als gehele mens zijn’ en ‘je hoeft geen masker op naar je werk’ best wel in de softe hoek. Nu heb ik daar zelf niet zoveel moeite mee, maar ik toch vond ik het bijzonder dat dit softe, menselijke uitgangspunt wordt onderschreven door zowel McKinsey als Google.
Bij McKinsey leerde ik het door een training die ik volgde over teamsamenwerking. De eerste vraag die we in deze training voor onze kiezen kregen, was: “Wat is dé onderscheidende factor die onze toppresterende teams binnen McKinsey gemeen hebben?”
Braaf riepen we onze suggesties:
– “Diversiteit!”
– “Een goede verdeling tussen mannen en vrouwen?”
– “Sfeer.”
– “Een duidelijk doel…”
– “Goed feedback kunnen geven aan elkaar?”
Het goede antwoord zat er niet bij. Het bleek nog veel basaler dan bovenstaande antwoorden.
Oprechte interesse
Dé onderscheidende factor van toppresterende teams is dat teamleden oprechte interesse tonen in elkaar.
Als je oprechte interesse in iemand toont, zie je hem/haar niet simpelweg als object of werktuig waar jij in jouw project wat aan hebt, maar als volledig persoon in wie je heel veel kunt ontdekken.
Google kwam met een soortgelijke ontdekking: dat mensen het beste presteren als ze geen ‘work mask’ op hoeven zetten, maar gewoon zichzelf kunnen zijn. Dit artikel in de New York Times laat dat mooi zien en gaat in op de bevindingen die uit het onderzoek zijn gekomen.
Twee teams
Het mooiste voorbeeld uit het artikel vond ik deze vergelijking van twee teams. In team A zijn alle teamleden bovengemiddeld competent. Tijdens vergaderingen weet iedereen slimme opmerkingen te maken en de agenda wordt strak gehandhaafd. Alle punten worden besproken en er is een goed overzicht. Op het moment dat er teveel wordt afgedwaald van het onderwerp zorgt er altijd wel iemand binnen het team dat ze terugkomen bij de kern.
In team B gaat het er anders aan toe. Het competentieniveau van de teamleden loopt meer uiteen. Tijdens vergaderingen lukt het het team vaak niet om alle punten af te werken. Ze dwalen vaak af van de kern en tussen de zakelijke onderwerpen slippen ook allerlei persoonlijke gesprekken door.
Meest efficiënt
De vraag is nu aan jou: welk team presteert het best en meest efficiënt?
Intuïtief denken dat meeste mensen team A, maar het goede antwoord is: team B. Ze lijken dan op het eerste gezicht wel minder efficiënt (onafgemaakte vergaderpunten, afdwalen van het onderwerp, zakelijk en persoonlijk gemixt), maar omdat ze in team B in staat zijn mensen écht als mens te zien, zonder ‘work mask’, halen teamleden veel meer uit elkaar, kan ieders volledige potentieel worden benut en komen ze vaker met creatieve en innovatieve ideeën.
Psychologische veiligheid
Maar alleen simpelweg interesse tonen is niet genoeg. Op het moment dat een omgeving onveilig is, zullen mensen haast automatisch een werkmasker opzetten. Zelfs als je van nature een geïnteresseerd persoon bent, zul je in een psychologisch onveilige omgeving niet veel van mensen ontdekken, omdat ze dan niet veel van zichzelf laten zien.
Pas in een psychologisch veilige werksfeer, waarin duidelijk is dat mensen worden geaccepteerd zoals ze zijn, zullen mensen zich ook echt openstellen en kun je elkaar ook echt verder leren kennen voorbij zakelijke vaardigheden en kennis.
Makkelijker gezegd dan gedaan
Zelf probeer ik ook die sfeer van openheid en veiligheid binnen mijn bedrijf te creëren en worstel ik regelmatig met het begrip practice what you preach. Want dat betekent niet alleen dat ik mijn teamleden volledig als mens moet kunnen zien, maar ook dat ik mijn hele zelf moet delen met het team (en daarmee indirect de veiligheid bied voor anderen om ook volledig zichzelf te zijn).
Niet alleen het stuk waar ik zeker over ben en wat ik ‘nuttig’ vind, maar ook juist de dingen waar ik over twijfel en onzeker over ben. Het blijft een zoektocht – maar één die zeker de moeite waard is.
