Hoe creëer je een zelfsturende organisatie: leiderschap als teamsport

Voor Hartger Ruijs (Computest) was de stap naar een zelfsturend bedrijf logisch, maar niet vanzelfsprekend. In een nieuwe blogserie vertelt de oprichter hoe hij het aanpakt. In deze aflevering: leiderschap als teamsport.

Besluiten dat het allemaal anders moet is één ding, maar bedenken hoe je dat gaat realiseren is een nog grotere uitdaging. Hoe vorm je een zelfsturende, agile organisatie? Wat betekent dit voor je collega’s, hun posities en dagelijkse werkzaamheden? En hoe faciliteer je überhaupt zelfsturing? Wat is de eerste stap die gezet moet worden? Zelfsturing is iets wat je niet kan opleggen, maar dat moet groeien.

Als je op papier helder hebt hoe je het wilt hebben, volgt de fase van het in de praktijk brengen. Een belangrijke leidraad in dit proces is voor mij de visie van Lean & Agile-expert Sigi Kaltenecker. Hij ziet leiderschap als een teamsport waarbij teamleden inclusief ‘managers’ echt met elkaar verbonden zijn en intensief met elkaar communiceren en samen beslissingen nemen.


Leiderschap als teamsport

Om zijn verhaal te illustreren gebruikt Kaltenecker ook wel de analogie van een voetbalteam. In een voetbalteam heeft iedere speler een rol en zijn specifieke talenten, maar ben je samen verantwoordelijk voor het resultaat en ook afhankelijk van elkaar om dit te bereiken.

Dit sluit perfect aan bij het willen beperken van flom-gedrag ('flikker maar over de muur') en net zo belangrijk: het wegnemen van de hiërarchie binnen Computest. En het mooie is ook dat ieder teamlid de winnende goal kan scoren waarmee iedereen al heel anders in de wedstrijd zit.

Captains

Omdat je zelfsturing niet kan afdwingen en om de transitie vloeiend te laten verlopen, heb ik verder gekozen om ‘Captains’ (aanvoerders) te benoemen. Deze personen zijn geen leidinggevenden, maar hebben een begeleidende rol en faciliteren het team om hun werk zo goed mogelijk te kunnen doen. De Captains bewaken samen met het team de resultaten van het team.

Om te zorgen dat innovatie en onze lange termijnvisie geborgd wordt, hebben we Coaches benoemd. Coaches maken geen deel uit van het team zelf, maar zijn verantwoordelijk voor de langetermijnvisie in hun discipline en kunnen waar nodig teamleden inspireren of coachen. Voorbeeld: onze voormalige Sales Manager is nu Sales Coach geworden.

Hoofdbrekens

Natuurlijk ging dit proces niet over een nacht ijs. Alleen al het bepalen van de samenstelling van de teams, het communiceren daarvan en het wegnemen van alle zorgen bij de mensen (veel gehoorde opmerking: heb ik nu 2 managers, de Captain en de Coach?) heeft voor heel wat hoofdbrekens gezorgd. Verder zijn niet alle zaken in een team onder te brengen (er daarbij van uitgaande dat ieder team qua samenstelling van functies een kopie is van de ander).

Activiteiten als voorraadbeheer, administratie van onze holding, recruitment en beheer van onze IT-systemen blijven nu over. Voor nu hebben we gekozen deze te verdelen onder de teams. De tijd zal leren hoe dit werkt.

Label

Een van de dingen die wij ervaren is dat de rol van de Captains en Coaches op sommige vlakken nog best  ‘traditioneel’ wordt ingevuld. Het label zelfsturend kun je op een team plakken, maar dit zijn ze natuurlijk niet zo maar van de 1 op de andere dag. Het is een proces, waarbij iedereen in het begin nog zoekende is.

Zo zie je in de praktijk dat veel medewerkers de Captains nu nog zien als Managers/Teamleiders zoals ze dit gewend waren in de oude structuur. En in deze eerste fase merk je ook wel dat er op sommige vlakken absoluut nog sturing nodig is. Het is ook leuk om te zien dat dit per team behoorlijk verschilt.

Scrummen

Een andere uitdaging die wij vrij snel tegenkwamen heeft te maken met het scrummen. Omdat wij ervoor hebben gekozen dat de teams volgens scrum gaan werken, hadden onze medewerkers ineens elke dag een stand-up meeting met hun nieuwe team. Daarin wordt in maximaal een kwartier besproken welke taken iedereen die dag wil afronden, wat de struikelblokken daarbij zijn en of er hulp van anderen uit het team nodig is.

Dit was aanvankelijk erg lastig omdat er in deze transitieperiode nog heel veel werk buiten de teams werd gedaan. Er ontbrak in sommige teams ook een gezamenlijk doel en dat is natuurlijk wel key voor succes.  

Eerste resultaten

De eerste positieve resultaten die ik al zie van het werken in deze teams, is dat mensen vanuit verschillende disciplines elkaar direct aanspreken op hun verantwoordelijkheden. Het wordt niet meer via een manager gespeeld, omdat die er simpelweg niet meer is. Voor de hiërarchie die je weghaalt krijg je dus meer directheid en transparantie terug.

Sommige mensen pakken heel duidelijk nieuwe rollen en tonen initiatief. Dit werd in de oude rol niet van mensen verwacht, dus gebeurde dat een stuk minder. Ik ben benieuwd waar dit nog meer toe zal leiden.

Lees ook deel 1: Zo maakt deze ceo zijn bedrijf zelfsturend
Lees ook deel 2: Hoe creëer je een zelfsturende organisatie: de processen

Hartger Ruijs (1981) richtte in 2005 Computest op. Zijn onderneming is gespecialiseerd in performance- en securitytesten voor (online) applicaties en telt inmiddels 100 collega's. Hartgers drijfveer is om de medewerker centraal stellen, want als de sfeer binnen een bedrijf supergoed is, wordt dit ook uitgestraald naar klanten.