Mijn zelfsturende bedrijf heeft sturing nodig

Team

Hartger Ruijs deelt zijn lessen bij het transformeren van zijn bedrijf Computest (120 medewerkers) naar een zelfsturende organisatie. In deze aflevering: hoe houd je de voortgang in de gaten?

We zijn er vol ingegaan met zelfsturing, maar hoe houd je de voortgang in de gaten? Het is een van onze belangrijkste aandachtspunten van dit moment: de transparantie van de teams, de coaches, en mijzelf. Die combinatie.

Hoe maak je nou inzichtelijk hoe een team functioneert of juist niet functioneert? En hoe meet je de mate van zelfsturing binnen een team? Om een antwoord te krijgen op deze vragen werken we nu hard aan het ontwikkelen van een ‘maturity-model’ voor de teams.

Elk team heeft een eigen aanpak en je wil alle teams ook de ruimte geven voor een eigen werkwijze om naar het gestelde doel toe te werken. Toch is het hierbij goed om in kaart te brengen hoe ver ze eigenlijk zijn in de acceptatie van, en in de manier van werken rond zelfsturing.

Zo kun je bepalen welk team nog wel sturing en management nodig heeft en welke teams al geheel zelfstandig draaien. Je wilt wel loslaten, maar ik merk dat het niet ‘alles-of-niets’ is. Het is een geleidelijk proces. Daarbij is in sommige gevallen dus nog wel begeleiding nodig.

Een van de fouten die ik eerder gemaakt en beschreven heb, was niet te kijken naar de profielen van de personen, maar alleen naar hun expertise. Daar valt dit ook onder. Het gaat er niet alleen om of een individuele medewerker mee kan komen in het proces naar zelfsturing, maar om de volwassenheid van het team als geheel. Hoe ver zijn ze? En op welk onderdeel?

Het kan best zijn dat ze op het gebied van techniek al heel ver zijn, maar commercieel gezien bijvoorbeeld nog helemaal niet. Dat overzicht hebben we nodig om goed te kunnen sturen.

Sturen? Bij zelfsturing?

Jazeker! Want de coaches zijn inderdaad soms wat huiverig om bij bepaalde teams te blijven sturen. De angst voor sturen lijkt inherent aan de wens om snel tot zelfstandige teams te komen, maar sommige teams hebben gewoon nog die sturing nodig en zoeken daar duidelijk naar.

Sommige wel en sommige niet. Daar moeten we onze weg in vinden, en dat is best pittig. Eén en hetzelfde niveau van zelfsturing binnen de organisatie bestaat niet. Het doel is wel om alle teams zo hoog mogelijk en zo ver mogelijk op die schaal te krijgen. Maar wanneer zijn ze daar? Dat vind ik nu nog heel lastig te voorspellen.

Daarom zijn er momenteel nog best wel wat zaken die wij centraal organiseren en aansturen. Ik denk ook dat het ownership van een deel hiervan waarschijnlijk altijd wel buiten de teams blijft liggen. Maar veel taken schuiven steeds meer richting de teams zodra zij hier klaar voor zijn. Je kunt het ook zien in bovenstaande grafische weergave: zelfs wanneer teams in hoge mate zelfsturend zijn, is er altijd nog zeker mate van management.

Wanneer moet je welke dingen loslaten. Wat is het juiste moment? Het zou best zo kunnen zijn dat we dat voor team 1 eerder gaan doen dan voor team 4, simpelweg omdat team 4 er nog niet aan toe is. Het loslaten van bijvoorbeeld salarissen is pas een van de allerlaatste stappen. Dan moet je als team een bepaalde volwassenheid hebben bereikt.

Learning on the job

Deze hele weg naar zelfsturing blijft echt ‘learning on the job’. De complexiteit van de verschillen per team was voor ons verrassend. Dat klinkt misschien vreemd, want er is inmiddels toch genoeg over geschreven.  Maar we hadden toch lang het gevoel dat we met z’n allen tegelijk exact dezelfde beweging door konden maken. Dat blijkt genuanceerder te liggen. Ieder team heeft uiteenlopende karakters en rollen. In het ene team loopt de samenwerking als een trein en in het andere team gaat dit minder soepel.

Karakters kunnen botsen of elkaar remmen. Het is zaak om te achterhalen hoe de teams optimaal functioneren. Daarom gaan wij nu ook met de teams en een externe partij aan de slag om meer inzicht in de dynamiek binnen de teams te krijgen.  We hadden dit natuurlijk vooraf kunnen doen, maar hebben er bewust voor gekozen om de teams eerst de tijd te geven om elkaar te leren kennen. Ik denk dat een dergelijk coachingstraject dan veel effectiever zal zijn.

Feedbacksysteem

Op dit moment zijn we verder druk bezig ons traditioneel beoordelingssysteem te transformeren naar een feedbacksysteem. Een boeiende uitdaging. In mijn volgende blog ga ik in op hoe we dit aanpakken en wat onze belangrijkste bevindingen hierbij tot dusver zijn.

Wordt vervolgd.

Lees de eerdere verhalen uit deze reeks

Hartger Ruijs (1981) richtte in 2005 Computest op. Zijn onderneming is gespecialiseerd in performance- en securitytesten voor (online) applicaties en telt inmiddels 100 collega's. Hartgers drijfveer is om de medewerker centraal stellen, want als de sfeer binnen een bedrijf supergoed is, wordt dit ook uitgestraald naar klanten.