Zeven manieren om zeker failliet te gaan

Crisis

Is failliet gaan moeilijk of iets dat alleen anderen overkomt? Soms lijkt het alsof bijna elke onderneming het moeilijk heeft, waardoor het lijkt of failliet gaan eerder regel is dan uitzondering. Deze zeven dingen moet je in ieder geval niet doen om failliet te gaan, schrijft Sprout-expert Erik in 't Groen.

1. Pas ingrijpen als het te laat is

Doen waar je goed in bent is het credo van veel ondernemers. Alleen als het langzaam minder goed gaat met je onderneming is het lastig om drastisch in te grijpen. Uit onderzoek blijkt dat ondernemers in zwaar weer veelal te laat ingrijpen. Zo blijkt dat 54 procent pas ingrijpt op het moment dat er verlies wordt gemaakt. En dat maar liefst 17 procent pas ingrijpt op het moment dat het geld bijna op is. Speelt dit alleen bij kleinere bedrijven? Nee, absoluut niet! Kijk maar eens naar de gerenommeerde Blokker, dit bedrijf dacht geen last te hebben van de veranderingen in de (online) winkelstraat. Echter de verliezen van het bedrijf liepen dusdanig op dat men moest besluiten om drastisch in te grijpen.

2. Tweede huis op Ibiza kopen

Het klinkt geweldig om een tweede huis op Ibiza te kopen, echter in de praktijk loopt dit voor ondernemers vaak niet goed af. De buitensporige uitgaven vloeien het bedrijf uit in de vorm van managementfees, dividend en privéopnamen. Het gevolg is dat de onderneming langzaam inteert op haar reserves. Daarnaast heeft een huis in het buitenland ook nog eens het effect dat de ondernemer minder op kantoor is en hierdoor de ‘ondernemende spirit’ langzaam verdwijnt uit het bedrijf.

3. Bij tegenslag naar iedereen wijzen behalve naar jezelf

Ondernemers die het wél redden in financieel zwaar weer, zijn streng voor zichzelf en hun bedrijf. Ze gaan na welke bedrijfsonderdelen succesvol zijn en handelen daarnaar. Zo’n analyse kan heel ongemakkelijk uitpakken. Zeker bij familiebedrijven speelt dit onderwerp. Stel: je zoon blijkt verlies te maken met zijn divisie. Dan moet hij toch echt dingen anders gaan doen. Of hij moet vervangen worden. Maar ja, het is toch verleidelijk om iemand anders te ontslaan en door te gaan op de ‘oude weg’. 

4. Een nieuwe partner

Amerikaanse beursanalisten nemen bij de waardering van een onderneming uitgebreid het privéleven van de CEO door. Hierbij blijkt dat als een CEO een nieuwe partner heeft de kans op een negatieve ontwikkeling van de beurskoers fors toeneemt. Het meest bekende voorbeeld is Cees van der Hoeven van Ahold. De degelijke topman zou door zijn jongere vriendin er een andere levensfilosofie op na hebben gehouden. Het gevolg was dat de topman vervolgens meerdere risicovolle overnames heeft gedaan en hierdoor belandde Ahold op het rand van de afgrond.

5. Suikeroom worden van een voetbalclub

Alleen de allerrijksten van deze wereld kunnen het zich veroorloven om suikeroom te worden van een voetbalclub. Voor vele anderen eindigt de rol als suikeroom van hun favoriete voetbalclub vaak in een desillusie. Hierbij begint het veelal met het tijdelijk lenen van geld aan hun favoriete voetbalclub, maar ietwat later is er veelal toch weer extra geld nodig. En kent u Dirk Scheringa nog, de suikeroom van voetbalclub AZ uit Alkmaar?

6. Ondernemersprijs winnen

Raar maar waar. Ondernemers die hoog eindigen in de verkiezing voor ‘de meest snelgroeiende onderneming’ of de ‘ondernemer van het jaar’ prijs winnen, komen enkele jaren later veelal in de problemen. De kern is dat succes ervoor zorgt dat er minder kritisch naar de eigen organisatie wordt gekeken. Is een nieuwe koers wel de juiste? Is het beter om niet te veranderen? 

Dat is een dilemma, waarbij het verleidelijk is om alles bij het oude te laten, al is het maar om niet de hoon van de vorige generatie over je af te roepen. Het ‘threat-rigidity’-effect wordt dit in de wetenschap genoemd, een enorm gevaar dat al tot veel faillissementen heeft geleid. 

7. Oorlog verklaren aan de bank

Als een onderneming in zwaar weer zit dan draait het in wezen om één ding: het herstel van vertrouwen – vertrouwen van de bank in de ondernemer, maar bovenal in de onderneming. Is de onderneming voldoende levensvatbaar en heeft ze de potentie om weer volledig gezond te worden? Het probleem is dat er geen objectief criterium bestaat voor het bepalen van de levensvatbaarheid van een onderneming in zwaar weer, hiervoor is de praktijk weerbarstig. Het is zodoende niet constructief om de oorlog aan de bank te verklaren en ervoor te zorgen dat de bank hierdoor extra kritisch naar de plannen van de onderneming kijkt. 

Erik in ’t Groen is voormalig Bijzonder Beheerbankier en nu consultant bij Kruger. Hij schreef samen met hoogleraar turnaroundmanagement Jan Adriaanse het boek ‘Zwaar weer ondernemen - De overlevingsgids voor bedrijven in Bijzonder Beheer’. Daarvoor ontwierpen zij ook een test om de gezondheid van jouw onderneming te meten.