Zo maakt deze ceo zijn bedrijf zelfsturend

Vergadering

Voor Hartger Ruijs (Computest) was de stap naar een zelfsturend bedrijf logisch, maar niet vanzelfsprekend. In een nieuwe blogserie vertelt de oprichter hoe hij het aanpakt. 'We hebben geen afdelingen meer, geen managers en geen administratie.'

Spotify heeft zijn agile culture, Zappo’s zijn holacracy. Steeds meer organisaties, ook in Nederland, transformeren naar een nieuwe structuur gebaseerd op een allesbehalve traditionele visie. Waarom? De oude hiërarchische werkvorm heeft zijn langste tijd gehad.

En dat is logisch. Hoe kun je immers innovatief zijn als je zelf nog werkt binnen structuren die al decennia bestaan? Dit terwijl de wereld eromheen en de eisen van klanten ondertussen volledig veranderd zijn. Voor mij is dit een reden om te kijken hoe we mijn bedrijf Computest (120 medewerkers) nog beter kunnen laten functioneren op een manier waar onze klanten en werknemers nog blijer van worden.

Met als gevolg dat we ons nu bevinden in een ontwikkeltraject naar een zelfsturende organisatie. In dit eerste blog van een reeks geef ik graag inzicht in hoe dit traject eruitziet en welke lessen we onderweg leren. Want ik kan alvast melden: het is allesbehalve een geplaveide weg.

Zie ook: 
5 mythes over zelfsturende organisaties
Zo breng je de platte organisatiestructuur Holacracy in de praktijk

Waarom?

Waarom wil ik met Computest naar een zelfsturende organisatie? Toen we vorig jaar het bedrijf Pine Digital Security overnamen wist ik dat verandering onvermijdelijk was. Met Pine zou ons werkveld breder worden. En naarmate we als Computest groeiden zag ik dat het ‘flommen’ (flikker maar over de muur) toenam. Teams werden groter en anoniemer. Mensen klaagden over elkaar bij hun manager, maar spraken elkaar niet rechtstreeks aan.

Allemaal zaken waar de klant uiteindelijk niets aan heeft. Terwijl de klant juist de reden is waarom we doen wat we doen

Daarbij werden projectmanagers aangesteld die zelf ook weer een manager nodig hadden. Allemaal zaken waar de klant uiteindelijk niets aan heeft. Terwijl de klant juist de reden is waarom we doen wat we doen. Met de collega’s van Pine zou Computest in een klap eens zo groot worden. Ik kreeg het advies een operationeel directeur aan te stellen. Ofwel om nog meer lagen te creëren om (schijnbaar) controle te behouden. Dit wilde ik juist niet en ben me gaan verdiepen in alternatieve structuren.  

Het eerste bedrijf dat mij inspireerde was Spotify, dat zijn engineering-afdeling agile heeft georganiseerd. De afdeling is opgedeeld in autonome teams van 8 personen die samen werken aan een taak waarbij ze zelf beslissen hoe ze die oplossen zonder hierbij het grotere organisatiedoel uit het oog te verliezen. Ofwel, men moet wel ‘aligned’ blijven. 

Relatie tussen autonomie en alignment volgens Henrik Kniberg, Agile Coach bij Spotify

Is dit nieuw? Niet helemaal. Software-ontwikkelaars zijn al langer gewend om zo te werken. Vroeger werkten ontwikkelaars en systeembeheerders apart van elkaar op eilandjes. In de populaire DevOps-omgevingen zijn deze eilanden samengevoegd waardoor je veel meer efficiëntie in het proces brengt en het eindresultaat beter maakt. 

Stap verder

Met Computest wil ik een stap verder zetten dan een agile cultuur of een DevOps-methode voor productontwikkeling. We gaan naar een volledig zelfsturende organisatie waarbij niet alleen de afdelingen die zich met productontwikkeling bezighouden worden getransformeerd, maar echt de hele organisatie.

We hebben geen afdelingen meer, geen managers en geen administratie. We vormen teams die allemaal, inclusief het management team (al bestaat dat niet meer volgens de traditionele definitie) agile werken. In ieder team is iedere discipline vertegenwoordigd en het hele team is verantwoordelijk voor het resultaat. Een uitdaging, omdat je hier collega’s samenbrengt die vaak hele andere ideeën hebben over wat de beste manier is om een doel te bereiken. Ook werken ze soms ogenschijnlijk niet direct aan hetzelfde doel. 

Doel

Mijn doel is dat een team dermate zelfsturend wordt dat het de klant van A tot Z kan helpen zonder daarbij een ander team te betrekken. Zelfs als de klant een vraag heeft over een factuur. Daarmee gooi je feitelijk je hele structuur overhoop. En laat dat nou net mijn bedoeling zijn! Over twee weken licht ik in een volgend blog verder toe hoe wij dit traject zijn aangevlogen.

Foto: Dashmote.com

Hartger Ruijs (1981) richtte in 2005 Computest op. Zijn onderneming is gespecialiseerd in performance- en securitytesten voor (online) applicaties en telt inmiddels 100 collega's. Hartgers drijfveer is om de medewerker centraal stellen, want als de sfeer binnen een bedrijf supergoed is, wordt dit ook uitgestraald naar klanten.