Geen producten in de winkelwagen.
Tijdens een onstuimig ondernemersavontuur in het oosten van Nederland ging Floris Venneman (30) tegen de vlakte. Opgebrand, werken ging niet meer. Hij kon geen e-mail meer tikken, vertelt hij in het komende Sprout magazine (24 november).
Venneman startte op zijn 14e samen met een vriend een webbureau. Daarna deed hij adviesklussen en hielp andere mensen met het opzetten van hun bedrijf. Na een klus voor een woonretailer kwam hij in contact met twee broers die hem hun meubelzaak te koop aanboden. Afgesproken werd dat de broers nog drie jaar in dienst zouden blijven.
Maar Venneman merkte al snel dat het drietal over allerlei zaken niet op één lijn zat, wat uitmondde in een ernstig conflict. In oktober vorig jaar bereikte de jonge ondernemer zijn limiet. Hij zat aan zijn bureau aan de telefoon en ineens werd het zwart voor zijn ogen.
Een arbeidspsycholoog zette hem weer op het juiste spoor. Schaam je vooral niet en zoek zeker hulp, is daarom ook zijn advies. De kiem voor een burn-out was volgens Venneman dat hij bijna alles leuk vond om aan te pakken en nooit beren op de weg zag.
“Als ondernemer heb je vaak de neiging om veel dingen naar je toe te trekken. Jij trekt de kar en daarom blijf je altijd optimistisch.” Daardoor kan een burn-out extra hard aankomen. Door zijn burn-out leerde Venneman naar eigen zeggen in een jaar tijd meer over zichzelf en over ondernemerschap dan in de vijftien jaar ervoor.
Dit zijn Vennemans 4 belangrijkste lessen:
1. Hulp van een adviseur
Zorg dat je voor de overname een adviseur in de arm neemt. “Iemand die rationeel blijft nadenken. Die jou met je neus op de feiten kan drukken.”
“Je wordt zo verliefd op het verhaal van het bedrijf dat je wilt gaan overnemen, dat je een beetje blind wordt voor de rationele argumenten om het te doen. De emotie krijgt de overhand. Denk niet; dit handelen we onderling wel even af, want het klikt tussen ons.”
In het ideale geval halen zowel koper als verkoper een adviseur in huis, zegt Vennemen. “Zodat je hen ook onderling kunt laten onderhandelen.”
2. Aandacht voor emotie
Natuurlijk, het rondkrijgen van financiering en andere voorwaarden rondom de deal kosten Veel tijd. Maar er is meer.
“Een overname is geen zakelijke transactie met een emotionele component”, zegt Venneman. “Het is een emotionele transactie met een zakelijke component.”
“Als je een bedrijf koopt, is dat bijzonder en het doet iets met je. Zeker met de overname van een familiebedrijf neem je het kindje van iemand anders over.” Venneman denkt dat het conflict waarin hij belandde deels te wijten was aan het feit dat de verkopers moeite hadden om zich los te weken van het bedrijf dat ze zelf hadden opgericht.
Beide partijen kunnen die emotionele impact onderschatten, waarschuwt Venneman. “Als kopende partij moet je dit actief bespreekbaar maken en aandacht besteden aan de emotionele consequenties: wat betekent het als je straks geen eigenaar meer bent?”
“Zeg hardop: ‘Je bent straks geen directeur eigenaar meer. Dat betekent dat je niet meer kunt bepalen waar het heen gaat met het bedijf, met welke partijen we in zee gaan, en dat je misschien niet meer wordt uitgenodigd voor borrels’.”
“Dat is iets om continu aandacht aan te schenken, van de eerste kennismaking tot het zetten van de handtekening.”
3. Duidelijke knip
Zorg dat je als verkopende partij een deal arrangeert waarbij de verkoper direct uit het bedrijf stapt. “Anders werkt het gewoon niet”, zegt Venneman met de kennis van nu. Dan loopt de verkopende partij nog wel rond door het bedrijf, terwijl hij of zij geen formele rol meer heeft.”
Ongeveer 50 procent van de mensen die hem adviseerden zeiden dat hij de oud-eigenaren uit het bedrijf zou moeten houden. De andere helft zei dat dat niet hoefte, mits de sfeer goed was. “Maar het staat los van de sfeer of goede band die je onderling voelt.”
“De energie tussen ons was goed, we hadden veel lol. Maar het wordt lastig op het moment dat je na de overname in een andere rol aan tafel zit, en de een directeur-eigenaar is en de koers van het bedrijf mag bepalen, en de ander niet.”
4. Financieren voor (onbekende) risico’s
Dit leerde Venneman van een andere ondernemer: houd bij de financiering rekening met risico’s die je nu nog niet kan bedenken. “Dat vond ik eerst nog een beetje vaag. Maar het financieren van een overname, wat altijd een lastige kwestie is, moet ‘royaal’ zijn.”
“Zeker bij het kleinere mkb zijn er meer onvoorziene reisico’s. Bijvoorbeeld door de afhankelijlkheid van grotere klanten en leveranciers, die vaak niet op voorhand worden geïnformeerd over de overname.”
Soms is er een leverancier die zegt: “Ik wil niet meer met je werken, of we werken, of voorlopig niet meer met deze inkoopvoorwaarden. Dat soort risico’s ondervang je door niet te krap te financieren. Oftewel, als je een begroting maakt waarbij je denkt, dit zou nét kunnen, doe er dan nog een schepje bij.”
