Geen producten in je winkelwagen.
Het begon als het afstudeeronderzoek van Gerwin Hoogendoorn, die gefrustreerd was over de ouderwetse ronde paraplu die altijd stuk gaat. Hoogendoorn besloot de ultieme paraplu te gaan ontwikkelen vanuit zijn studie Industrieel Ontwerpen aan de TU Delft. Studiegenoten Philip Hess en Gerard Kool sloten zich aan; samen startten ze Senz Umbrellas.
In september 2005 startte het drietal, en vrijwel meteen gingen ze op zoek naar investeerders. Hess: “We wilden zo snel mogelijk de marktintroductie doen, maar hadden nog geen klanten, geld of producten. Het was een vicieuze cirkel: zonder geld konden we geen productie starten, zonder producten hadden we geen klanten en zonder klanten konden we geen financiering krijgen.”
Om investeerders geïnteresseerd te krijgen, besloten ze om al in een hele vroege fase marktpartijen te vragen of ze de stormparaplu’s wilden afnemen. Met de intentieverklaringen die daaruit voortkwamen konden ze naar investeerders.
Stap 1: investeerder zoeken
De compagnons spraken met zo’n tien partijen. “Dat raden we iedereen aan, want daardoor kun je vergelijken wat ze te bieden hebben”, zegt Hess. “De eerste investeerder die wij spraken, wilde bijvoorbeeld honderd procent van de aandelen, en dan mochten wij bij milestones aandelen terugkopen. Dan wordt je gewoon een oor aangenaaid.”
Uiteindelijk viel de keuze op een informal investor die ze leerden kennen tijdens een college marketing aan de TU Delft. “Hij nodigde iedereen uit om hem te benaderen met een goed idee. We spraken hem toen over ons plan, en een paar maanden later weer toen we investeerders zochten. Hij lunchte met ons mee en dat was één groot feest. Samen met een zakenpartner investeert hij nu in Senz.”
De onderlinge klik was van groot belang in de keuze voor de investeerder, ervoer Hess. “Het moet ook leuk zijn samen, je gaat een belangrijke samenwerking aan. Durf daarin op je gevoel af te gaan”. Daarnaast was de toegevoegde waarde van de investeerders een doorslaggevende factor. “De ene investeerder heeft veel ervaring op marketingvlak, de andere is goed in bedrijven groot maken en productie in het verre oosten. Door hun kennis, ervaring en netwerk konden we versnellen. Mijn criterium is: een investeerder moet zoveel waarde toevoegen aan het bedrijf dat je hem minimaal vijfhonderd euro per uur zou betalen als je hem in dienst zou nemen.”
Stap 2: afspraken maken
Acht maanden na de start was de deal rond. De investeerders namen een minderheidsbelang in Senz Umbrellas. Hess: “We hebben geen traditionele transactie gedaan die puur is gestoeld op aandelen voor geld. Je kunt creatief omgaan met z’n deal, zodat je weinig aandelen hoeft te verkopen en toch het geld kunt krijgen dat je nodig hebt. Je kunt daarbij denken aan afspraken over een marge per verkocht product of een achtergestelde lening in plaats van een investering, zodat je minder aandelen hoeft in te leveren. Daarnaast lieten we de eerste klanten de helft vooruit betalen om onze financieringsbehoefte in te vullen.”
Bij het bepalen van het percentage aandelen dat je weggeeft moet je kijken naar het toekomstbeeld van je bedrijf, tipt Hess. “Bedenk van tevoren hoeveel financieringsrondes je voorziet. Bij de meeste producten en technologieën heb je in eerste instantie geld nodig voor de ontwikkeling en later nog eens om het groot uit te rollen. Als je in de eerste ronde al 49 procent weggeeft, is dat zonde omdat je dan al weet dat je bij een tweede ronde je meerderheidsbelang moet opgeven.”
Angst om aandelen weg te geven hoef je niet te hebben, benadrukt hij. “Je moet het zien als een kans, alles gaat veel sneller. Daarnaast levert het je focus op, want je kunt je helemaal wijden aan je product. Veel ondernemers zie je bij cashflowproblemen kiezen om de helft van hun tijd te besteden aan hun product, en de andere helft aan consultancy. Dat is zonde, want dan duurt het langer voordat je product op de markt is. Je moet snelheid houden; survival of the fastest.”
Hess is er heel eerlijk in: zonder investeerders had Senz nooit het succes behaald dat het bedrijf nu heeft. “We hadden misschien wel geld van de bank kunnen lenen, maar nooit zoveel. Zelf woonde ik nog in een studentenhuis, zonder zekerstellingen. En het was voor ons meteen helder dat we meer moesten hebben dan die zak met geld, omdat de kans groot is dat je dan vooral meer van hetzelfde gaat doen. We wilden ook de ervaring, het netwerk en de kennis van investeerders. Het was voor ons de enige kans om onze droom te kunnen verwezenlijken.”
Wat: Senz Umbrellas, sinds 2005
Wie: Philip Hess, Gerwin Hoogendoorn, Gerard Kool
Personeel: 21 medewerkers
Verkoop in: Azië, Europa, VS
Investering door: informal investors met minderheidsbelang, bancaire lening, technopartnerkrediet
Gebruikt voor: productie, aannemen ervaren personeel, personal coaching
Stap 3: samenwerken met investeerders
In de eerste jaren waren de investeerders nauw betrokken bij Senz – de ondernemers spraken hen wekelijks. Dat is langzaamaan minder geworden. “Dat was heel fijn, omdat wij heel veel konden leren van hen. Ik zou nooit een investeerder willen die me een zak geld geeft en ik alleen op de aandeelhoudersvergaderingen spreek. Op een gegeven moment merk je dat je je eigen netwerk creëert, dan word je volwassener als ondernemer”, vertelt Hess. “Maar ze blijven involved, helpen ons nog steeds met praktische dingen als het voorbereiden van marketingcampagnes, contacten leggen of advies geven over structuurwijzigingen. Het is fijn als iemand je adviseert vanuit een helikopterview terwijl je zelf de neiging hebt om oogkleppen op te hebben.”
Hess leerde onder andere van de investeerders hoe hij salesgesprekken in moest gaan. “Ik nam één van de investeerders mee naar de eerste commerciële meeting. Daar liet ik hem veel aan het woord, zodat ik van hem kon leren. De tweede keer kon ik dat zelf toepassen. Naar de derde meeting ging hij weer mee, maar daar heeft hij niets gezegd. Hij ging op een gegeven moment maar koffie inschenken voor iedereen omdat ik toen prima in staat was om mijn eigen ding te doen.”
Stap 4: strategische keuzes maken
Toen de investering eenmaal binnen was, stapten de drie ondernemers voor extra geld naar de bank. Hess: “Door de investering werd het makkelijker om extra te lenen. En we hebben een technopartnerkrediet aangevraagd, dan kun je een bedrag lenen waarvan tachtig procent wordt gedekt door de staat.”
Er ontstond een domino-effect. “Met het investeringsgeld konden we naar de producent, die hebben we de mallen en eerste batch van 10.000 paraplu’s laten maken. Klanten die intentieverklaringen hadden afgegeven, lieten we voor orders tekenen. En toen de eerste batch van 10.000 stuks al in 9 dagen was verkocht, hadden we genoeg geld voor de volgende batch. Zo konden we verder ontwikkelen op organische groei.”
Een belangrijke beslissing om snel te kunnen opschalen was werken met distributeurs. Hess: “Die nemen het voorraadrisico op zich en zorgen dat je producten meteen in honderden winkels komen. Dan kun je containers verkopen in plaats van plukjes paraplu’s. Daarvoor lever je wel in op je marge per product, maar kun je sneller opschalen. Zeker in het begin.” Hess gelooft ook sterk in outsmarten. “Als je alles zelf wilt doen, is dat heel tijdsintensief. Wij hebben ervoor gekozen om alles wat we niet leuk vinden of wat anderen beter kunnen, niet zelf te doen. Wij hebben bijvoorbeeld geen eigen magazijn en doen niets aan logistiek, maar focussen ons op de productontwikkeling en marketing. Wil je teveel zelf doen, dan raak je stuck in the middle.”
Stap 5: werken aan het team
Een volgende stap was het uitbreiden van het Senz-team. “We zagen wel in dat we met z’n drieën niet de wereld konden veroveren, dus hebben we ervaren mensen aangetrokken”, vertelt Hess. “We hebben ook een vierde man in het mt opgenomen, die goed is op commercieel vlak. Dat was ons belangrijkste tandwiel, want we wisten dat we hard zouden groeien als we de distributie groot konden maken.”
Daarbij heeft het trio veel geïnvesteerd in onderlinge samenwerking. “Dat was nodig om elkaar te begrijpen en goed te kunnen samenwerken. We zijn heel verschillend qua menstype en skills. Dat is fijn, want je bent aanvullend aan elkaar, maar het kan ook irritant zijn”, legt Hess uit. “Met behulp van personal coaches zijn we onszelf en elkaar beter gaan begrijpen en zien we de meerwaarde van elkaars verschillen in plaats van dat we onszelf eraan ergeren. Dat is een stuk professionalisering.”
Afgelopen januari heeft Senz Umbrellas nog een belangrijke structuurwijziging doorgevoerd in het mt: Hoogendoorn is aangewezen als overkoepelende ceo. “We waren te veel aan het vergaderen; we misten iemand die de knopen doorhakt”, vertelt Hess.“We houden allemaal evenveel aandelen, maar rapporteren nu aan hem. Dat was even wennen, maar het is beter op die manier. Als je je eigen ego niet opzij kunt zetten, wordt het bedrijf nooit groter dan jijzelf.”
Want als ondernemer kun je de groei van je bedrijf ook tegenwerken, ziet Hess. “Je moet je altijd afvragen: ben ik wel voor mijn bedrijf de juiste persoon? Bij ons staat daarin het bedrijfsbelang voorop.”
Stap 6: volgende groeistap overwegen
De investeerders blijven voorlopig aan boord. Hess: “We hebben een clausule in het contract dat we ze mogen uitkopen, maar zolang ze die 500 euro per uur waard blijven en het zelf nog leuk vinden, willen we dat niet.”
Senz Umbrellas werkt nu aan verdere uitbreiding – meer landen, meer distributeurs, nieuwe producten – zonder nieuwe investeringen. “Uiteindelijk is ons ultieme doel dat kinderen onze paraplu’s tekenen in hun kindertekeningen. Tot nu toe hebben we het kunnen brengen met organische groei. Voorlopig kunnen we verdergroeien met eigen geld, maar ik sluit niet uit dat we in de toekomst nog een financieringsronde doen.”
Lees ook de andere verhalen over groeigeld:
