Geen producten in je winkelwagen.
De aandacht voor ‘groen’ heeft de laatste jaren ontelbare duurzame producten opgeleverd. Maar al ver in de vorige eeuw was er de draaideur: groen tegen wil en dank, al ver voor de hype. Bedacht door de Zwitsers-Amerikaanse Theophilus van Kannel, groot gemaakt door het Nederlandse Koninklijke Boon Edam. Deze wereldkampioen draaideuren produceerde in 1903 zijn eerste houten exemplaar. Ruim honderd jaar later is het bedrijf toonaangevend in de deuren.
Wat is er zo duurzaam aan een draaideur?
“Het concept van de draaideur is ‘altijd open, altijd gesloten’. Er is geen directe verbinding tussen binnen en buiten. Er is geen tocht en dus geen temperatuuruitwisseling, met als gevolg energiebesparing. Dat concept is bij het grote publiek niet bekend. Als je aan mensen vraagt: waarom zou je een gat in de gevel nemen, en geen draaideur, dan kijken ze je een beetje vreemd aan.”
Hoeveel energie bespaar je dan?
“Dat is van een aantal factoren afhankelijk, voornamelijk van de grootte van de deur en de ruimte erachter. In een kleine lobby met weinig bezoekers loopt de energiebesparing niet in de honderden kilowatt. Maar een ziekenhuis met een hoge vide waar de warme lucht flink kan opstijgen, en een grote lobby met veel gangen… Je wil niet weten hoe hard het dan tocht met een schuifdeur of een gewone deur die openstaat. Als je dáár een draaideur in zet, kan de besparing tot soms wel duizenden euro’s per jaar oplopen.”
Wanneer kwam de doorbraak van Boon Edam?
“De oliecrisis in de jaren zeventig heeft ons geholpen om in Nederland de nummer één te worden. Olie werd duur, energie werd duur, er waren autoloze zondagen. Iedereen was opeens bezig met energiebesparing. De overheid heeft toen subsidiemogelijkheden in het leven geroepen. Bedrijven konden gebruikmaken van fiscaal gunstige regels rondom investeringen die energiebesparing met zich meebrachten.”
Hoe hard is het bedrijf toen gegroeid?
“Onze gemiddelde omzetgroei ligt rond de tien procent per jaar. Je ziet ons niet een sprong van opeens dertig, veertig procent maken. Dat zie je natuurlijk wel bij organisaties die opeens met een compleet nieuw idee komen dat ze in de markt knallen, of bij bedrijven die overnames doen. Maar een draaideur is niet nieuw en acquisities doen we ook niet zoveel. Die zijn over het algemeen klein; distributeurs die dochterondernemingen worden, dat soort zaken. Wij vergelijken de groei van onze onderneming zelf vaak met het beklimmen van de Chinese muur. Dat is eigenlijk heel simpel, het zijn treetjes van een paar centimeter hoog. Elke keer vraag je je af: zal ik vijf treetjes ineens nemen of één. Wij nemen er elke keer maar één. Dat stelt natuurlijk niks voor. Maar als je na vijf minuten achterom kijkt, heb je toch een redelijke hoogte overwonnen. En het is een behapbare hoogte. Je kunt natuurlijk elke keer vijf treden nemen, maar na drie van die stappen moet je even bijkomen. Als je explosief groeit, moet je het managementtechnisch allemaal maar aankunnen.”
Vier jaar geleden kwam duurzaamheid opnieuw hoog op de agenda te staan, dankzij Al Gore’s klimaatfilm ‘An inconvenient Truth’. Heb je ook op die groene golf mee kunnen liften?
“Nou ja, natuurlijk. Wij zijn een commercieel bedrijf. Maar op een gegeven moment wordt álles maar aan maatschappelijk verantwoord ondernemen gekoppeld.”
Je klinkt geïrriteerd.
“Ja. Het flauwe is, begin jaren negentig hebben wij al jarenlang campagne gevoerd met de slogan: ‘Stop tocht, bespaar energie’. Toen waren we één van de weinigen die daar de aandacht op vestigden en tegenwoordig heeft iedereen het maar over groen en duurzaam. Ik vind het heel goed dat daar de aandacht op wordt gevestigd, maar het moet wel serieuze aandacht zijn.”
En dat betwijfel je…
“Het is vaak een marketingtrucje. Maak je product groen en mensen hebben het idee dat het beter is voor het milieu. Terwijl dat helemaal niet zo hoeft te zijn. Er worden ook producten verkocht die misschien groener dan ooit zijn, maar waarvan het voor- en natraject veel belastender zijn voor het milieu. Auto’s bijvoorbeeld. Als je de keten helemaal bekijkt, van grondstof tot afvalstof, dan is het nog steeds niks beter voor het milieu.”
Hoe zit het met het voor- en natraject van jullie draaideuren?
“Daar zijn ook nog voldoende slagen te maken. Ons product is energiebesparend dus het vervult al een functie. De volgende stap is dan: kun je schoner produceren? Kun je misschien een andere aandrijving gebruiken, of andere materialen? We zetten er tegenwoordig ledverlichting in. Dat verbruikt minder energie en is dus minder belastend. We gebruiken ook veel aluminium, voor de deurprofielen. Het nadeel van aluminium is dat er veel energie voor nodig is om het te maken, het voordeel is dat er een goed recyclesysteem voor bestaat. Onze afvalstukken gaan terug naar de leverancier waar ze worden omgesmolten en verwerkt in de volgende lading. En dan zijn er ook nog de simpele dingen: minder papierverbruik, minder reizen en meer teleconferencing. Het helpt allemaal mee. Waar het eindigt weet ik nog niet, maar de beweging is in gang gezet.”
Het kan dus nog veel groener?
“Ja, maar ik denk dat het meer in de hele keten gezocht moet worden, binnen de materialen die wij gebruiken. Stel dat die aluminiumjongens een nieuw type aluminium ontwikkelen dat beter isoleert, dan kunnen wij dat toepassen. Hetzelfde geldt voor glas, de borstels die rond de deurvleugels zitten en een energiezuiniger aandrijving. Maar daarvoor ben je dus voor een groot deel afhankelijk van de ontwikkelingen die bij toeleveranciers plaatsvinden. We streven ernaar onze milieubelasting jaarlijks met tien procent omlaag te brengen.”
Helemaal cradle to cradle, is dat een haalbaar streven?
“Dat zie ik niet gebeuren. Cradle to cradle betekent honderd procent hergebruik van je producten. Er zitten zo veel onderdelen in een draaideur, dat krijg je niet voor elkaar. Vergroening is een evolutionair proces, dat door alles heen loopt: van productie-, transport- tot installatieactiviteiten.”
Over transport gesproken… Je bent zelf begonnen op de vrachtwagen binnen het bedrijf.
“Ja, ik wilde altijd al op zo’n ding rijden. En ik had bedacht dat ik dat beter aan het begin van mijn carrière kon doen dan op mijn veertigste een sabbatical te nemen en dán op zo’n ding te gaan zitten.”
Waar kwam die droom vandaan?
“Geen idee. Waarom is een bepaalde kleur je lievelingskleur? Dat kun je niet verklaren. Zo’n vrachtwagen trekt me aan. Hoe groter hoe beter. Ik vond het prachtig, die eigen verantwoordelijkheid. Ik ben niet echt iemand die continu onder de mensen moet zijn. Na vier jaar door heel West-Europa te hebben gereden, had ik het ook wel gezien hoor. Toen was het klaar. Ik wilde verder binnen Boon Edam.”
Je bent de derde generatie Huber aan het roer. Was die opvolging van meet af aan gepland?
“Ik ben niet opgevoed met het idee: dit is jouw toekomst. Sterker nog, we waren thuis met zijn tweeën en van mijn zus – nog kleiner dan ik maar met een vrij grote mond – was algemeen bekend dat zij verder wilde in het bedrijf. Zij was de rechterhand van mijn vader. Ik was de stille persoon, mij hoorde je niet zo erg. Ik had wel als doel de hoogste stoel bij Boon Edam te bereiken. Mijn zus en ik zouden het samen gaan doen. De buitenwereld wist daar niet van maar dat boeide mij niet. Wij wisten het.”
Het is anders gelopen…
“Zij overleed op haar 24ste, na een verkeersongeluk. Ik was 22. Toen heb ik aan mijn ouders gevraagd: zeg het maar, moet ik nu naar binnen komen om te helpen? Een maand of negen heb ik nog op de vrachtwagen gezeten. Daarna heb ik verschillende dingen gedaan, van productie tot magazijn, en ben ik in een managementfunctie terechtgekomen.”
Toch ben je vrij jong in die hoogste stoel terechtgekomen. Sneller dan gedacht?
“Ja, dat liep toch nog vrij onverwacht. In 2001 kreeg mijn vader onderweg naar onze Zweedse vestiging binnen 24 uur tweemaal een herseninfarct. Door een bloedprop in de bloedvaten kregen zijn hersenen tijdelijk geen zuurstof. Hij was meteen uitgeschakeld. De afspraken binnen de onderneming waren zo dat de voorzittersrol altijd vervuld zou worden door iemand uit de familie. Ik was directeur van een dochteronderneming, die functie is toen overgedragen aan iemand anders.”
Wat is de grootste verandering die het bedrijf heeft doorgemaakt sinds je aantreden?
“Dat wij van een Nederlands bedrijf met heel veel export, in een ‘minimultinational’ zijn veranderd. We hebben mensen werken over de hele wereld, overal zit lokaal management. En je komt onze deuren o-ver-al tegen. Daar ben ik het meest trots op, dat ik in het buitenland tegen Boon Edam-deuren aanloop. Niet letterlijk natuurlijk. Ik was een keer op vakantie in Turkije en na allerlei vertragingen belandde ik om vier uur ’s ochtends in mijn hotel. Toen ik door die Boon Edam-deur liep, was mijn dag weer goed. Het voelde als thuiskomen. Ik vind het prachtig om te zien dat wij dingen mogelijk maken die andere bedrijven blijkbaar niet redden. Dat wij als klein bedrijfje deuren mogen leveren aan de Burj Khalifa in Dubai, op 442 meter hoogte, de hoogst geplaatste draaideuren ter wereld… Dat je dat met een paar mensen voor elkaar krijgt, is fantastisch.”
Je beschouwt jezelf nog steeds als een kleine speler, terwijl Boon Edam wereldmarktleider is. Hollandse nuchterheid of valse bescheidenheid?
“Wij zijn nog steeds een klein bedrijfje als je kijkt naar onze concurrenten. Dorma, Kaba, Gunnebo, Besam. Dat zijn grote jongens, multinationals, over het algemeen beursgenoteerde ondernemingen met duizenden medewerkers en miljarden omzet. Dat zijn wij absoluut niet, maar wij zijn wel wereldkampioen op het gebied van draaideuren.”
