3 dingen die je nodig hebt om impact te combineren met een winstgevend bedrijf

Tony's Chocolonely, Henk Jan Beltman

Alsof winst maken op zichzelf al geen uitdaging is, willen impact-bedrijven ook nog eens de wereld verbeteren. Amerikaanse onderzoekers helpen hen op weg bij het (niet) kiezen tussen beide doelen. 

Duurzame en sociale doelen staan vaak op gespannen voet met het runnen van een winstgevend bedrijf. Bedrijven kondigen met veel kabaal nieuwe duurzame doelen aan, maar krijgen slappe knieën wanneer de winstgevendheid in het geding komt. Tegelijk lopen impact-bedrijven het risico dat hun missie ten koste gaat van financiële gezondheid. Zo was de missie van Nerdalize – huizen verwarmen met servers – op papier ijzersterk, maar het bedrijf kreeg zijn businessmodel niet rond, en ging vorige week failliet. Publiekslieveling Wakaka trof vorig jaar een vergelijkbaar lot.

Ondernemers die zo’n impact-bedrijf leiden, kampen bij het balanceren van winst en missie met een ’strategische paradox’, schrijven drie Amerikaanse onderzoekers in een artikel op Hbr.org. Behalve een besluitvaardige leider zijn die bedrijven volgens hen gebaat bij een raamwerk met daarin deze 3 elementen: 

1. Organisatorische ‘vangrails’

Zorg dat je beide pijlers - simpel gezegd, missie en geld - verankert in je bedrijf. De onderzoekers wijzen op het voorbeeld van social enterprise Digital Divide Data (DDD), dat jongeren uit opkomende landen aan een baan helpt als digitale dienstverlener (een aanpak die ook bekend staat als ‘impact sourcing’, en vergelijkbaar is met bijvoorbeeld het Nederlandse Tunga). 

De oprichters van DDD verzamelden zo snel mogelijk een groep zakelijk uitgekookte, tough-minded mensen om zich heen als toezichthouder. Een daarvan stelde als eerste een nakend geldtekort aan de kaak, waarop het management de koers van het bedrijf nog net op tijd kon bijsturen.

Om te zorgen dat hun sociale missie niet in het geding zou komen na de overname van hun bedrijf Ben & Jerry’s door Unilever, bedongen Ben Cohen en Jerry Greenfield een onafhankelijke raad van toezicht die de missie van hun bedrijf zou bewaken, zonder zich blind te staren op winst en groei. (het recent ook door Unilever overgenomen De Vegetarische Slager krijgt zo’n onafhankelijke raad voorzover bekend niet). 

Organisatorische ‘vangrails’ kunnen ook veiligstellen dat nieuwe, duurzame businessmodellen de kans krijgen om uit te groeien tot een succes, en niet in de knop worden gebroken omdat ze een bedreiging vormen voor bestaande omzetbronnen. Zo kunnen veelbelovende nieuwe modellen direct onder de hoede van het management worden gebracht, zodat individuele teams ze niet vroegtijdig kunnen stilleggen. 

Lees ook: Deze Nederlandse startup laat websites en apps bouwen door Afrikaanse jongeren

2. Dynamische besluitvorming 

Sociaal-duurzame ondernemers moeten ervoor zorgen dat hun missie weliswaar onaantastbaar is, maar dat de weg daarnaartoe een kronkelige is, die vereist dat je continu moet kiezen voor een bepaalde afslag. Een voorbeeld van zo’n keuze is toen DDD zijn doelgroep aanscherpte. De algemene eis van ‘achtergestelde jongeren in Cambodia’, zonder al te veel oog voor de kwalificaties van die groep, bleek niet de manier om uiteindelijk ook een winstgevend bedrijf neer te zetten. DDD selecteert nu scherper op competenties en leervermogen, maar de missie is nog altijd hetzelfde. 

De Nederlandse ondernemer Coen Vermeer trok naar India met een idee voor een revolutionaire wasmachine zonder stroom, maar het concept bleek in de praktijk lastiger dan gedacht. Vermeer besloot zijn product op de westerse markt te richten, en impact te maken door slimme deals te maken met lokale overheden en ngo’s. 

Lees ook: Hoe een Nederlandse ondernemer in India harde lessen leerde over het maken van een wasmachine zonder stroom

3. Zowel/als-leiderschap

Het tegelijkertijd managen van twee doelen vereist wat de onderzoekers ‘both/and leadership’ noemen. Het leiderschap moet om kunnen gaan met het idee dat keuzes lang niet altijd zwart-wit zijn, en dat beslissingen soms tegenstrijdig zijn. Zoals dat innovatie ten koste kan gaan van efficiëntie en winst, maar dat een gebrek aan innovatie ook geld kan kosten. Dat vereist soms het veranderen van de binaire vraag ‘Doen we A of B?’ naar ‘Hoe kunnen we tegelijk werken aan A én B?’. 

Die duale manier van denken moet niet alleen door de CEO maar door het gehele management worden uitgedragen en benoemd als het bedrijf op beide vlakken een succes wil worden. Anders kan de inherente spanning gaan ‘broeien’. Om dat te voorkomen rekruteerde duurzame supermarktketen Whole Foods als bestuursleden in eerste instantie een mix van ‘idealisten’ en ‘pragmatisten’, maar kwam het bedrijf uiteindelijk tot de conclusie dat bestuurders die beide aspecten belichamen het beste bij het bedrijf pasten.

Black Bear Carbon, een Nederlands bedrijf dat banden recyclet en daarvoor onlangs 11 miljoen euro ophaalde, koos eind vorig jaar als nieuwe CFO voor ‘veteraan’ in de afvalwereld Geert Glimmerveen. Die was naar eigen zeggen als managing director bij Renewi al geïntrigeerd door het idee van een circulaire economie. “En vooral door de combinatie van een aantrekkelijk businessmodel en de kans om een positieve impact op het milieu te maken. Black Bear bevindt zich in een unieke positie om beide beloften waar te maken.” 

Lees ook: Waarom impact maken hand in hand moet gaan met financieel succes

Volg ons ook op Twitter en Facebook

Tips? Mail redactie@sprout.nl

Elke ochtend...

X
het belangrijkste ondernemernieuws in jouw mailbox? Gegarandeerd Sprout-stijl!