Geen producten in de winkelwagen.
Met 27-jaar ervaring is Michael Lucassen een ‘oude rot’ in het vak. Sinds 2011 is hij als managing-partner betrokken bij TIIN Capital (The Informal Investors Network), dat momenteel participeert in 19 bedrijven. TIIN focust zich op early stage én later stage investeringen met dealsizes van respectievelijk 5 ton tot een miljoen en 2.5 miljoen plus.
Het geld kwam tot die tijd bij banken vandaan
Zijn interesse voor investeren kreeg Lucassen na de studie rechten in Utrecht: “Ik was gefascineerd door creatie van producten en het beschermen hiervan, dus focuste ik mij op onder meer auteursrecht en industrieel eigendom. Drie jaar leerde ik bij een bank de financiële wereld kennen, totdat ik via familie onder meer in aanraking kwam met Frans Swarttouw, bestuursvoorzitter bij Fokker, waarmee een investeringsfonds werd opgezet. “Dat was voor die tijd zeer ongebruikelijk. Het geld kwam tot die tijd bij banken vandaan, niet van vermogende individuen en ik mocht daar bij zijn”.
In de loop der jaren werkte Lucassen met een tal van fondsen aan deals in Nederland en Europa totdat hij in 2009 een uitstap maakte naar de fintechsector. Hij stapte met een aantal informal investors in een online fondsensupermarkt, dat daarna onderdeel werd van Pritle, dat eerder dit jaar voor 12,5 miljoen euro werd verkocht aan Binck Bank.
“In 2011 was ik al benaderd door Michiel Bloemer. Michiel had TIIN opgericht in 1998, maar wilde het rustiger aandoen en zag in mij een geschikte opvolger om het schip mede te besturen. Inmiddels hebben we vijf gevulde fondsen en zijn we een zesde aan het optuigen gericht op scaleups, die traditionele markten door middel van technologie vernieuwen.”
Wij willen onderdeel zijn om die verandering te versnellen.
“Waarom wij dit doen? Wij zien grote veranderingen in de wereld dankzij ontwikkelingen in de technologie. Wij willen onderdeel zijn om die verandering te versnellen.”
Wanneer moet ik als ondernemer wel, en wanneer vooral niet bij jullie aankloppen?
“Bij TIIN investeren we uitsluitend in Nederlandse bedrijven met een schaalbaar businessmodel. Belangrijk is dat de ondernemer achter deze bedrijven gepassioneerd is en een heldere visie heeft waar zijn of haar markt naartoe gaat. Ze moeten een stip op de horizon hebben en zich niet laten afleiden door opportunisme. Alle ondernemers zijn in meer of mindere mate gepassioneerd over hun product, maar het is onze taak om te zien of dit enthousiasme wel houdbaar is. Is zo’n ondernemer in staat om mee te veranderen met het bedrijf, nieuwe (management) rollen op zich te nemen, of ebt het initiële enthousiasme dan weg?”
“Ondernemers die bij ons aankloppen moeten bovendien goed op de hoogte zijn van nieuwe ontwikkelingen. Wij besteden veel tijd om ons in te lezen in nieuwe technologie en trends en verwachten van onze participanten hetzelfde. Het is een mindset om je continu te verbeteren en niet te blijven hangen in conventies van het verleden.”
Wat verandert er in een bedrijf op het moment dat jullie instappen?
Het veranderen van processen is niet altijd makkelijk, dat merk je vaak na de wittebroodsweken
“Als wij instappen in bedrijven, werken we allereerst aan de structuur. Elk bedrijf is anders, dus we gaan inventariseren wat het beste past. Soms moeten bepaalde onderdelen professionaliseren of kan de rapportage vanuit het management beter. Soms werken we met de methode van The Lean Startup, van Eric Ries, een andere keer adviseren we het bedrijf zo plat mogelijk te houden. Ik houd mij op de hoogte van ontwikkelingen door het lezen van blogs, zoals die van Hartger Ruis van Computest over zelfsturende teams.”
“Het veranderen van processen is niet altijd makkelijk. Dat merk je vaak na de wittebroodsweken, de periode vlak na een investering waarin euforie hoogtij viert en iedereen enthousiast denkt ‘dit gaan we samen doen’. In de praktijk blijkt het voor ondernemers toch lastig om zaken los te laten. Dit moet je zo snel mogelijk uitspreken, want afspraak is afspraak. Onze kracht ligt in de kennis die nodig is om een organisatie klaar te maken voor (verdere) groei en daar horen bepaalde structuren bij.”
“De mate hoever we betrokken zijn bij de operatie hangt af van de levensfase van het bedrijf. Ik heb wel eens gehad dat ik weken achter elkaar op kantoor heb gezeten. Bij de early stage investeringen is het gemiddeld echter een keer per maand. Wel doe ik wekelijks een call om de belangrijkste pijnpunten te bespreken. Opvallend genoeg staat sales nagenoeg altijd bovenaan de lijst.”
Wat vind je leukste – en minst leuke – aan dit vak?
Elke keer voelt het alsof je een marathon loopt, maar vlak voor de finish afhaakt: enorm onbevredigend.
“Het mooiste is dat je meehelpt de dromen van mensen te verwezenlijken. Je draagt met je kennis en ervaring bij aan veranderingen in de wereld. Ik kan echter enorm balen wanneer een deal niet doorgaat. Dat je lang hebt gezocht naar die gepassioneerde ondernemer, dat het gevoel er is, dat je bijna verliefd wordt op elkaar en dat op het laatste moment de deal knapt. Dat kan komen omdat je er niet uitkomt over de voorwaarden of dat er een andere kaper op de kust lag. Elke keer voelt het alsof je een marathon loopt, maar vlak voor de finish afhaakt: enorm onbevredigend.”
Wat was je grootste succes tot nu toe?
“Een exit waar ik met veel plezier naar terugkijk is die van bioscoopketen Polyfilm. Dat bedrijf was opgericht door drie vrienden met een grote liefde voor films. Ze hadden meerdere locaties, toen de transitie naar digitale projecties op kwam zetten. We hebben in een aantal jaar het hele bedrijf – dat nog werkte met fysieke filmrollen – omgebouwd met behulp van moderne techniek. Bovendien veranderde het businessmodel gaandeweg, meer en meer omzet kwam ook uit ‘de foyer’. Uiteindelijk is Polyfilm verkocht aan Kinepolis. Het rendement was goed, maar nog belangrijker, het was een geweldige samenwerking rondom een product waar je mensen blij mee maakt. Een product met emotie.”
En de grootste missers?
“Dat was gedurende de verkoop van een internationaal bedrijf actief in de service industrie. Ze waren actief in Frankrijk en Groot-Brittannië en een deal leek zeer dichtbij. We hadden met de Britse kopers afgesproken dat ze zouden afrekenen in euro’s, wat mondeling en per e-mail was bevestigd.”
Door een koersdaling was de deal een stuk ongunstiger voor ze geworden
“Vlak voor het tekenen, op hun kantoor in Londen, vertelde ze doodleuk dat ze toch wilde betalen in Ponden. Door een koersdaling was de deal een stuk ongunstiger voor ze geworden en ze wilde op deze manier miljoenen euro’s besparen. Toen ik ze herinnerde aan de afspraak, vroegen ze waar hun handtekening stond onder die afspraak. Een dure les in onderhandelen met andere culturen, de verkoop is met deze partij niet rond gekomen.”
Heb je advies voor ondernemers?
“Bij TIIN krijgen we jaarlijks tussen de 350 en 400 investeringsvoorstellen op de mail. Opvallend is het gebrek aan aandacht en kwaliteit bij het gros van deze bedrijfspresentaties. Dat kan een stuk professioneler. Bij 200 mist een begeleidende brief of staat deze vol met spelfouten, ook het pitchdeck is regelmatig onvolledig. Het lijkt erop dat veel ondernemers met hagel schieten, zoveel mogelijk investeerders benaderen zonder na te gaan waarom die partij wel of niet geschikt zou zijn. Verdiep je dus eerst eens in de partij die je benaderd en waarom jouw voorstel juist bij dit fonds past.”
Wat is het gekste dat je ooit hebt meegemaakt als investeerder?
“Het is niet heel vreemd, maar ik heb wel eens meegemaakt dat een ondernemer tijdens een productpresentatie met dusdanig vakjargon sprak dat ik en mijn partners geen idee hadden waar het over ging. Het leek alsof hij Chinees sprak. Toen we dit halverwege vertelde werd het er niet veel beter op. Houd dus, ook tijdens een presentatie, rekening met je publiek en blijf niet teveel ‘in je product’ zitten.”
