Geen producten in de winkelwagen.
Het hebben van een goede leiding is essentieel voor iedere onderneming. Geef je immers het slechte voorbeeld, dan sijpelt dat door naar je organisatie. Publicist en ondernemer Ron Carucci weet er alles van. Voor hij begon te ondernemen als organisatiegoeroe, werkte hij bij verscheidene bedrijven. Deed de ene het goed op leiderschapsgebied, bij de andere was het een zooitje.
Carucci merkte drie manieren op waarop seniors binnen de organisatie een giftige cultuur kunnen creëren. Hij schreef zijn bevindingen op in een artikel op Harvard Business Review. Om je te helpen te voorkomen dat jouw organisatie dezelfde fouten maakt als die in de voorbeelden van Carucci, delen we deze drie manieren hieronder.
1. Weinig focus hebben
Slechte leiders vergaderen slechts sporadisch
Slecht presterende leiderschapsteams hebben volgens Carucci weinig gevoel voor focus. Ze weten niet goed te achterhalen wat de belangrijke punten zijn waar je je als organisatie op zou moeten richten. Vergaderingen vinden slechts sporadisch plaats, gaan van de hak op de tak en worden soms abrupt onderbroken, omdat iemand een urgent telefoontje krijgt.
Carucci merkte het zelf bij een techbedrijf waarvoor hij werkte. De Oost-Amerikaanse tak van de organisatie presteerde ondermaats qua omzet. Toen Carucci inzoomde op wat er aan de hand was, bleek dat ze daar om de week nieuwe promotie-acties instelden, terwijl de bedrijfsnorm was dat dit om de maand gebeurde. Ook kwamen de leidinggevenden slechts eens per 6 weken bij elkaar voor een vergadering. Deze vergaderingen verliepen chaotisch en werden dikwijls voortijdig onderbroken doordat iemand werd gebeld. Het gevolg: op de afdeling wist niemand welke zaken prioriteiten hadden.
2. Ongezonde rivaliteit bevorderen
Door te veel rivaliteit vertrouwen werknemers elkaar niet meer
Dat er veel competitie plaatsvindt in de top van organisaties, is iets waar je weinig aan kunt doen. Om de ladder binnen een bedrijf te beklimmen, moet je als werknemer immers met kop en schouders boven anderen uitsteken. Toch is een teveel aan rivaliteit in de top schadelijk voor ondernemingen. Carucci vertelt dat hij eens een ceo sprak die hem vertelde dat hij rivaliteit in de top bevorderde door verschillende leiders contrasterende doelen te geven. Door competitie zou iedereen uiteindelijk beter presteren, dacht de ceo.
Verkeerd, volgens Carucci. Je veroorzaakt hierdoor dat werknemers elkaar niet meer vertrouwen. Op die manier communiceren leiders minder met elkaar en dat heeft weer zijn invloed op de besluitvorming.
Carucci haalt een voorbeeld aan van een bedrijf met twee afdelingshoofden. Ze hadden al jaren niet meer met elkaar gepraat vanwege een conflict. Doordat er slechts matige communicatie was tussen de divisies, verslechterde de service ook. Klanten begonnen te klagen over late verzendingen. Toen het bedrijf een nieuwe ceo kreeg, gaf deze de afdelingshoofden een maand om hun probleem samen op te lossen. Lukte dat niet, dan moesten ze het bedrijf verlaten. En, zoals dat gaat, was het probleem opeens als sneeuw voor de zon verdwenen.
3. Roddelcultuur creëren
Geef elkaar feedback, anders creëer je een roddelcultuur
Toch, wanneer je iets dwarszit als leidinggevende, moet je dat wel aan andere leidinggevenden kunnen vertellen. In bedrijven met een goed presterende top is men over het algemeen transparanter wat betreft feedback dan bij ondernemingen waar men ondermaats presteert. Wanneer leiders niet transparant zijn, creëren zij een cultuur waarbij leidinggevenden over elkaar gaan roddelen. Je krijgt bovendien een negatief top-down-effect, want werknemers volgen doorgaans het voorbeeld van leiders op. Eerlijk zijn over elkaars prestaties is dus het devies voor een goed functionerende bedrijfstop.
