Succesvol delegeren hangt samen met de balans tussen deze drie aspecten

skiën

Als ondernemer wil je je door anderen niet te veel laten voorschrijven hoe je iets aanpakt. Maar als je niet uitkijkt, ben jij die ander, schrijft Sprout-expert Marnix Geus. 

Dit is de periode dat veel ondernemers ergens in een wit berglandschap op de latten staan. Of in het dal hun werkstress staan weg te drinken onder het mom van après-ski. Het is de eerste vakantie van het jaar en we hadden ons nog zo voorgenomen wat meer te gaan delegeren (en minder te drinken!). 2019 was zo’n idioot druk jaar geweest dat er thuis onder de kerstboom ook al een subtiele geste door de familie was gedaan om komend jaar misschien wat meer zaken over te dragen aan anderen.

Maar nu sta je toch weer met de zaak te bellen en gaat er geen afdaling voorbij zonder dat je - zodra de skihandschoenen uit zijn - even de mail checkt.

Delegeren kan je leren, zegt men. En geen ondernemer wil beticht worden van ‘micromanagement’, want met micromanagen is nog nooit iemand groot geworden. Dus moet je meer loslaten. Toch is loslaten wat anders dan delegeren. Want echt loslaten kan pas als je succesvol hebt weten te delegeren. Zonder dat is het eerder synoniem aan iets uit je handen laat flikkeren.

Drie R’en: Richting, Ruimte, Resultaat

Succesvol delegeren heeft te maken met de juiste balans tussen Richting geven, Ruimte bieden en Resultaat eisen. ‘Drie maal R’ dus voor de liefhebber van ezelsbruggetjes. Iets van Peter Senge of een andere managementgoeroe, daar wil ik vanaf zijn. Waar het om gaat is dat je jezelf eens kritisch tegen het licht kunt houden met behulp van deze driehoek. Waar ben je van nature goed in als ondernemer en waarin zou je je juist wel wat meer mogen ontwikkelen?

Ik denk dat ik altijd het beste ben geweest in ruimte bieden. Misschien wel omdat ik allergisch ben voor mensen die mij geen ruimte geven. Keihard resultaat eisen ligt mij denk ik minder. Dat eis ik wel van mezelf maar daarin ben ik soms te zacht richting anderen. De baas die geen baas wil zijn. Maar misschien is dit ook wel de minst belangrijke van de drie, mits je glashelder bent over de richting. En dat liet en laat bij mij ook nog wel eens te wensen over.

Niet iedereen die met mij werkt zal dit herkennen, want je kunt mij niet betichten van gebrek aan visie. Ik loop vaak juist te ver op de troepen vooruit. Alleen vindt het nog teveel in mijn hoofd plaats of ga ik er vanuit dat iedereen voldoende heeft aan een geformuleerde ambitie voor de komende paar jaar, een missie (waarom doen we dit?) en een strategie (een plan van aanpak). In combinatie met een paar duidelijke cultuurwaarden over hoe we willen samenwerken, kan iedereen los toch?

Nope. Dit geldt voor mensen die net zo in elkaar zitten als jij. Maar die werken meestal niet bij je. De meeste mensen hebben behoefte aan iets meer piketpaaltjes. Enige begrenzing van het schoolplein want als je het niet kunt overzien, blijf je lekker veilig in de buurt van de meester spelen.

Krakend kader

Maar het heeft niet alleen te maken met het DNA van de mens. Het gaat ook over de setting. Een klein team dat bijna dagelijks met jou samenwerkt, heeft vaak wel voldoende aan bovengenoemde richting. Maar zodra een team groter wordt of op andere locaties werkt, wordt het een ander verhaal. Zij kunnen niet ruiken hoe jij het bedoeld hebt. Volgens welke principes er hier gewerkt wordt. 

Kortom: bij groei of activiteiten op meerdere locaties neemt het belang van richting geven sterk toe. Dan moet er een ‘kader’ komen, waarin je gedetailleerder gaat vastleggen wat er moet gebeuren. Welke activiteiten er ontplooid moeten worden. En zelfs wat de gewenste tone of voice is in het werk. Dan kan je dus niet meer volstaan met alleen het waarom (de missie) en het hoe (de strategie) delen.

Bij The Present Movement, een non-profit die ik in 2017 startte om ondernemers te verbinden met initiatieven die zich inzetten voor vluchtelingen, werken wij inmiddels vanuit Amsterdam, Utrecht en Den Haag en na de zomer ook Londen. We bouwen in iedere nieuwe stad een zelfstandig team op. En precies dan ga je het belang van scherpere richtlijnen, van een strakker kader, ervaren. Als je organisatie groeit zie je meteen waar je (nog) niet duidelijk over bent geweest en waar het gaat kraken.

Meta-delegeren

Met het groeien van je organisatie, vraagt het kader telkens om iets meer inkleuring. En hier worden de andere mensen ook belangrijker. Die al weten hoe een en ander reilt en zeilt maar nu zelf moeten leren delegeren. Zoals ook jij dat hebt moeten leren. En iemand leren leren delegeren (da’s meta-delegeren) kan je ook weer op verschillende manieren doen. 

Je zult zien dat je werknemers net zo reageren als jij eerder deed: “Als ik ‘t niet zelf doe, gaat ‘t niet goed.” Maar inmiddels weet jij dat je daarmee de ander vooral klein houdt. En ook jezelf. En niet in de minste plaats: de gehele organisatie.

Leren delegeren heeft ook te maken met je eigen ego opzij zetten. Want jij bent weliswaar jouw organisatie gestart, hebt jouw kindje op de wereld gezet. Maar geeft dat jou ook het alleenrecht op de opvoeding? It takes a whole village to raise a child, zeggen ze in Afrika. Maak dan ook gebruik van dat hele dorp. Laat ze. Laat ze hun eigen gang maar gaan. Met heldere werkafspraken, ook al heb je dat nog nooit zo gedaan.

Foto: Getty Images

Marnix Geus is founder van The Present Movement, mede-oprichter van seepeople.today, voormalig partner (en founder) van Het PR Bureau, auteur van het boek MensenHandel en aandeelhouder in Blyde (B Corp).