Geen producten in de winkelwagen.
Woensdag was N-day voor Nederland: Netflix ging bij ons live, als zevende Europese land dat de Amerikanen intrekken. Voor 7,99 euro per maand krijgen kijkers onbeperkt films en tv-series op hun (internet)tv, tablet, smartphone of spelcomputer. Netflix mag je beschouwen als een soort Spotify voor video, zij het dat het niet de laatste seizoenen of bioscoopfilms online heeft staan.
37 miljoen abonnees
Dat weerhield 37 miljoen huishoudens er niet van een abonnementje te nemen bij Reed Hastings. In de VS is een op de drie huishoudens Netflixgebruiker, maar de rest van de wereld moet zo snel mogelijk volgen, vertelt de 52-jarige Amerikaan terwijl hij ontspannen achteroverleunt op de bank van zijn suite in het Amsterdamse Conservatorium Hotel. Amsterdam is een vertrouwde plek voor hem: ‘in de jaren negentig kwam ik hier vaak omdat het bedrijf waar ik werkte hier zijn Europese hoofdkantoor had. Ik weet nog dat het me zes maanden kostte om een tweede telefoonlijn van KPN te krijgen. Het is onvoorstelbaar hoe snel de markt in 20 jaar is veranderd. Mensen kijken nu internetvideo alsof het de normaalste zaak van de wereld is.’
Wat is Netflix nou eigenlijk: een tv-zender? Een videodienst? Een contentproducent?
‘Ik denk dat de beste bedrijven ter wereld niet in hokje zijn te plaatsen. Is Starbucks een koffiebedrijf, of een bedrijf waar je terecht kunt voor ontspanning? Zo zijn wij een entertainmentbedrijf dat ontspanning biedt: je zet je tv, tablet of smartphone aan en gaat naar Netflix om jezelf even te laten vermaken.’
Het eerste businessmodel achter Netflix was de verhuur van dvd’s. Is er nog wat over van die business?
‘Jawel hoor: ongeveer zes miljoen van onze abonnees krijgt nog dvd’s toegestuurd. Maar dat businessmodel verdwijnt langzaam maar zeker, net als de dvd zelf. We verdienen er nog geld aan, dus het is prima als mensen ernaar blijven vragen en het de komende vijf, tien desnoods twintig jaar zo doorhobbelt.’
Wanneer zag je: ik moet mijn bedrijf omgooien en gaan voor streaming video?
‘Eigenlijk hebben we vanaf het begin in 1997 al ingezet op online video, als concurrent voor videoketens als Blockbuster, vandaar ook de naam Netflix. De dvd was wat mij betreft vooral een drager van digitale informatie, ik wist dat het internet geschikt was voor de distributie van diezelfde video, alleen was het in de jaren tachtig en negentig nog veel te traag. Achteraf bezien hadden we alleen het moment te optimistisch ingeschat, waarop breedband geschikt zou worden voor video. Dat heeft uiteindelijk tot 2002 geduurd.’
Je zult toch regelmatig je businessmodel moeten hebben aanpassen?
‘Zeker. Die dvd’s kocht ik bij wijze van spreken in bij de supermarkt en ik stopte ze in een envelop. Dat was prima te doen voor een startup. Voor het online model moest ik ineens aan tafel met filmstudio’s om de rechten op de content los te krijgen. Dan helpt het dat je groter bent. Dvd’s gingen stuk, dat gebeurt niet met online video. Daarvoor hebben we weer wel een interface moeten bouwen met een verfijnd systeem om aanbevelingen te doen. Het zijn allemaal specifieke aanpassingen die we hebben moeten doen, maar de visie was van begin af aan: we willen een entertainmentservice zijn op abonnementsbasis.’
Zijn zaken ook wel eens anders gelopen dan gepland?
‘Aan de lopende band hebben we ups en downs meegemaakt. De concurrentie van Blockbuster was toch veel taaier dan we aanvankelijk hadden ingeschat. We dachten op een gegeven moment bijvoorbeeld dat we een eigen speler moesten ontwikkelen a la Apple TV. Dat hebben we uiteindelijk als Roku in een bedrijf apart gezet. En natuurlijk was er in 2011 dat gedoe met Qwikster.’
Dat was nogal wat: je kondigde aan de dvd-verhuur apart te zetten, klanten razend en de beurskoers op zijn gat. Was dat de grootste blunder met Netflix?
‘Dat was een grote tegenvaller, zeker onze koers had nogal te lijden, al is die vaker op en neer gegaan. Maar weet je, zakendoen bestaat niet uit het vermijden van fouten of risico’s. Je kunt wel zo’n gebeurtenis als met Qwikster tot in detail analyseren en procedures invoeren om dergelijke fouten in de toekomst uit te sluiten. Dat gebeurt bij veel bedrijven, die worden dan bureaucratisch. De vraag is juist: neem je wel voldoende risico? Bedrijven die geen beslissingen nemen waarvan de uitkomst niet tevoren vaststaat, stagneren. Het is dezelfde cultuur van risico’s nemen waarbij we met Qwikster de fout in zijn gegaan, die er ook voor zorgt dat we agressief genoeg waren om in streaming te stappen. Je moet een agressieve, innovatieve cultuur hebben om succesvol te zijn, en daarbij hoort fouten maken.’
In februari zette Netflix zijn eerste eigen serie in één keer online. Een heel ‘seizoen’ weggeven, was dat geen enorme gok?
‘We kenden het gedrag van onze kijkers goed genoeg om de risico’s in te schatten. Of laten we zeggen: het vergrootte onze kans op succes. Maar het werkelijke risico dat we namen, was dat we voor meer dan 100 miljoen dollar twee seizoenen tegelijk bestelden. Dat had nog nooit iemand gedaan. Het bleek een enorm succes, maar zeker waren we daar tevoren niet van: het trok nieuwe kijkers, er is een enorme buzz omheen en we hebben content die we wereldwijd kunnen leveren. Daar gaan we zeker meer aan doen.’
Hoe hou je die inventieve cultuur levend in zo’n groot bedrijf?
‘We hebben onze houding de laatste 15 jaar niet veranderd: het enige is dat we in meer landen actief zijn en meer abonnees hebben. Online maakt die schaalbaarheid.’
Maar je hebt 1000 werknemers om eager te houden
‘Ik zeg altijd: we suck. We zijn veel beter dan onze concurrenten, maar we doen het waardeloos vergeleken bij waar we zouden moeten staan, waar we kunnen staan en waar we over vijf jaar moeten wezen. Neem buffering: soms moet je even wachten tot een film gaat spelen. Waarom gebeurt dat? Over tien jaar is dat net zo achterhaald als dat inbellen van vroeger: piep-kraak-pssjj! De technologie is nu niet snel genoeg maar uiteindelijk komen we er wel. Maar er is nog zoveel te doen, we moeten continu ons best doen om te excelleren en de dienst te verbeteren.’
Dus je vertelt je mensen elke morgen: ‘We suck’?
‘Dat niet. Maar ik heb ze wel eens laten zien waar we willen staan als bedrijf. Ik gaf ze een overzicht van gedrag binnen bedrijven, die ik rangschikte van ‘paralyzed’ en ‘cautious’ tot ‘bold’ en ‘reckless’. Het lijkt mij het beste om ergens tussen die twee laatste in te staan, on the edge of reckless.’
Richard Branson noemde je ooit je grote voorbeeld?
‘Nou, ik ben geen Branson wat betreft karakter of stijl: hij is veel extravaganter en lollig, ik ben meer een techneut met een technische missie. Maar als bedrijf vergelijk ik Netflix graag met Virgin: wij zijn ook het nieuwe, rebelse, innoverende merk dat neerploft tussen de gevestigde orde en dat alles anders doet. Soms doen we dingen zelfs anders, niet zozeer omdat het beter is, maar om de gevestigde partijen op stang te jagen. Alleen daarom is het al beter!’
Wat wordt de volgende technologische doorbraak waarvoor je je businessmodel moet omgooien?
‘Er komt zeker een compleet nieuwe technologie die de bestaande overbodig maakt. Er zal iets anders komen dan internet, maar of dat over 100 jaar of 500 jaar zo ver is? Misschien consumeren we straks media via implantaten in ons brein. Maar weet je, als je actief bent in een industrie, ben je nooit de beste voorspeller.’
Hoe groot wordt Netflix in Nederland?
‘Dit jaar gaan we niet focussen op aantallen. We willen natuurlijk zoveel mogelijk abonnees, maar we vinden het belangrijker om onze reputatie te vestigen en een goede Net Promotor Score te halen. Vandaaruit kunnen we snel doorgroeien: in Amerika is een derde van de huishoudens klant, daar willen we hier in 5 tot 10 jaar komen: een bereik van 20 tot 30 procent hebben we nodig om break even te draaien. Maar we willen natuurlijk winst maken, en een impact hebben.’
Lees ook:
