Geen producten in de winkelwagen.
Wie opgroeit in een ondernemersfamilie komt vanzelf voor de vraag te staan: ga ik in het bedrijf werken of niet? Dat was niet altijd zo. De vorige generatie discussieerde niet over opvolging. Het moest, ook al had je niet de beste capaciteiten. Maar door toegenomen onderwijs, welvaart en mobiliteit is het familiebedrijf minder heilig voor de huidige generatie. Dat is slikken voor de terugtredende babyboomers, maar hun morele druk kan de jongelingen niet meer altijd vermurwen. Hoe bepalen potentiële opvolgers of ze instappen? De vijf belangrijkste vragen voor opvolgers.
1. Kan ik de familie bij elkaar houden?
Als er meerdere familieleden in het bedrijf werken, kunnen we niet allemaal de baas zijn. Kan ik als nieuwe baas wel goed met mijn familieleden samenwerken? Daarbij moet de opvolger er rekening mee houden dat familieleden invloed kunnen uitoefenen via hun aandelen, maar ook emotioneel, door te lobbyen bij andere verwanten. Die moeten het leiderschap aanvaarden anders verdwijnt de eensgezindheid en die is essentieel voor het behoud van de zaak.
Wanneer de bedrijfsoprichter overlijdt of opstapt en er geen duidelijke directe opvolger is, breekt vaak de pleuris uit. Berucht voorbeeld is het Italiaanse modehuis Gucci. Toen grondlegger Guccio Gucci in 1953 overleed brak er een enorme strijd uit tussen de bloedverwanten over de aanzienlijke erfenis, de bedrijfskoers, de dagelijkse gang van zaken, overal alles eigenlijk. Familiaire onmin is een understatement. De slepende meningsverschillen leidden tot desastreuze zakelijke beslissingen en bijna bankroet. Waren er eerst een boel Gucci-telgen die iets te zeggen hadden, in 1983 erfde Guccio’s kleinzoon Maurizio de helft van de aandelen en kreeg daarmee de macht in de raad van bestuur. Hij verhuisde om belastingredenen de vestiging van het bedrijf naar Nederland en liet daarmee de overige familieleden zien dat ze niets meer te vertellen hadden. De machteloze minderheidsaandeelhouders verlieten briesend het bedrijf en Maurizio ging met succes buiten de familie op zoek naar managers. Niet alle achtergebleven verwanten konden dat licht vergeten. In 1995 doodden huurmoordenaars grootaandeelhouder Maurizio. Diens ex-vrouw Patrizia bleek erachter te zitten en ging de gevangenis in. Het was een dieptepunt en het einde van het familiebedrijf, want de zaak kwam in vreemde handen.
Een familie die dat beter doet, in ieder geval voor de buitenwacht, is Brenninkmeijer. Alle B’s van C&A krijgen een ‘passende’ baan. Om eventueel gebrek aan kwaliteiten te camoufleren plaatst de familie de mindere goden regelmatig over zodat de indruk kan ontstaan dat de bewuste persoon in een opleidingstraject zit. Hier regeert de tucht en wie afwijkend gedrag vertoont, raakt zijn aandelen kwijt.
2. Heb ik er wel echt zin in?
Het klinkt als een open deur, maar vaak gaat het mis, omdat de beoogde opvolger diep in zijn hart eigenlijk wat anders wil. Albert Jan Thomassen, docent Familiebedrijven aan de TiasNimbas Business School en directeur van belangenvereniging FBNed Thomassen, vindt het zelfs de allerbelangrijkste vraag. “De cruciale vraag die potentiële opvolgers zichzelf moeten stellen is: Wil ik het echt?”. Onderzoeken stellen dat de drive van de opvolger essentieel is voor een geslaagde opvolging en een succesvol bedrijf. Dat succes kan in gevaar komen omdat tweederde van de families hun bedrijf zó graag in het geslacht houdt, dat de geschiktheid van de beoogde opvolger op een tweede plaats komt.
Zo stappen sommige opvolgers in en vertrekken na korte tijd toch weer. Lachlan Murdoch, bijvoorbeeld, maakte een paar jaar geleden op zijn 33e onverwacht bekend te stoppen met zijn werk bij News Corporation van zijn vader Rupert. Daar ging Rupert’s hoop dat Lachlan de globale mediagigant zou overnemen. Zoonlief behield wel zijn plaats in de directie, maar vertrok met zijn gezin naar Australië en begon twee nieuwe bedrijven. Het klikte professioneel niet zo tussen vader en zoon en Lachlan wilde ook meer voor de maatschappij betekenen. Een van zijn bedrijven, samen met zwemmer Ian Thorpe, gaat de HIV-epidemie in Papoea Nieuw Guinea te lijf.
3. Wil ik het alleen doen?
Wie een bedrijf leidt, moet verantwoordelijkheid durven dragen. Sommigen vergelijken zichzelf relativerend met een piloot: die kan driehonderd man achter zich hebben in het vliegtuig, maar wil zelf ook veilig thuiskomen. Niet iedereen wil het alleen doen. Steeds meer opvolgers kiezen voor een blijvend gecombineerd leiderschap om de verantwoordelijkheid te delen. Zo nam Peer Swinkels in 2004 samen met vier neven uit de zevende generatie bierbrouwerij Bavaria over. Maar meerdere kapiteins op een schip kan ook rampzalig uitpakken. Berucht is het verhaal van de gebroeders Dassler. Adolf begon in 1920 sportschoenenfabriek Dassler en een paar jaar later stapte ook broer Rudolf in. Midden jaren dertig hadden ze honderd man aan het werk, maar dat was geen garantie voor eendracht. Ruzie dreef de broers uiteen in 1948. Adolf, ook wel Adi, noemde het bedrijf voortaan Adidas, Rudolf ging zelf sportschoenen maken onder de naam Puma. De twee werden aartsrivalen. Toen Rudolf in 1974 overleed, stelde Adidas in een officiële verklaring: ‘Uit piëteit geeft de familie er de voorkeur aan geen commentaar te geven.’ Toen Adi vier jaar later stierf nam zijn vrouw Käthe het management in handen tot ze het bedrijf in 1995 naar de beurs bracht en daarmee het familiebedrijf beëindigde.
4. Haal ik iemand van buiten?
Om het familiebedrijf voort te zetten kan een opvolger ervoor kiezen, in plaats van een actieve functie, een rol aan te nemen van aandeelhouder of commissaris en een manager van buiten de familie in te huren. Maar de familie kan dan niet achterover leunen, want desinteresse kan een familiebedrijf te gronde richten. De familie moet een oogje in het zeil houden en blijft verantwoordelijk voor het invullen van sleutelposities en het eventueel toelaten van andere aandeelhouders. Zo stelde de miljardairfamilie Quandt, voor 46 procent eigenaar van BMW, extern manager Bernd Pischetsrieder aan als bestuursvoorzitter. Pischetsrieder wilde de markt voor BMW verbreden en kocht in 1994 het Britse Rover. Maar hij kon maar niet beslissen hoe hij Rover moest positioneren: als auto voor de elite, als massa-auto, als divisie van BMW of als onafhankelijk automaker. Het werd een catastrofe. Zes jaar later en 6 miljard mark armer, stuurde de geschrokken familie Pischetsrieder de laan uit.
5.Heb ik een eigen visie voor de toekomst?
Succesvolle opvolgers hebben een eigen visie en kunnen zo het bedrijf innoveren en tegelijk de goede bedrijfstradities bewaren. Zo veranderden commercieel directeur Reynier en hoofd research en design Floris, de negende generatie van het familiebedrijf, na hun opvolging in 2000 het klassieke schoenontwerp, maar met behoud van de ouderwetse kwaliteit. Ze zagen dat consumenten hun schoenen steeds vaker kiezen vanwege het ontwerp. Resultaat was een serie hippe sneakers, de Floris Fashion-lijn, waarvoor zelfs wachtlijsten ontstonden. Een hele stap voor een bedrijf waar vader Frans altijd zei te gruwen van ‘gymschoenen’. De zoons beseften ook het immense belang van marketing waar generaties Van Bommel zichzelf verzekerden ‘dat kwaliteit toch wel verkoopt’. Briljante stunt van Floris was zijn aanklacht tegen ex-Spice Girl Victoria Beckham die haar initialen VB op haar schoenenmerk wilden zetten. Het logo lijkt teveel op dat van ons, stelde Floris Van Bommel. Ook bedacht Floris een eigen spot voor jeugdzenders MTV, TMF en The Box, met zijn eigen muziek eronder. Het resultaat is ernaar: het aantal verkochte schoenen is verdubbeld, de nieuwe lijn is goed voor de helft van de omzet en de Van Bommels hebben een nieuwe markt aangeboord.
Nuttige sites
- www.fbned.nl, de vereniging voor familiebedrijven in Nederland.
- www.scorecardopvolging.be, checklist voor wat al wel en nog niet geregeld is rond de opvolging.
- www.efamilybusiness.com, praktische boekjes voor opvolgers.
- http://www.efamilybusiness.com, kenniscentrum voor familiebedrijven met praktische tips voor opvolgers en overdragers.
