Zo is het om je bedrijf te verkopen en plots voor een ander te werken

Tjeerd Brenninkmeijer (42) en Jeroen Verberg (41) verkochten hun bedrijf aan een Amerikaanse branchegenoot. De één werkt lange dagen voor de onderneming in Nederland, terwijl de ander naar het zonnige Silicon Valley verhuisde. Hoe ervaren de ex-ondernemers de overname?

Brenninkmeijer en Verberg begonnen in 1999 samen met compagnon Arjé Cahn softwarebedrijf Hippo. Menig Nederlands website draait op de content management-software van de drie techneuten; ze mogen bedrijven als Randstad, Ahold en Hilton als klanten rekenen. Aangezien het toch echt wat schijnt te worden met dat internet, zag het drietal jaarlijks zijn omzet toenemen. 

BloomReach
Sinds:
2009
Kantoren in: Mountain View, Amsterdam, Boston, Londen, Dallas, Bangalore
Oprichters: Raj de Datta, Ahutosh Garg
Aantal medewerkers: 300 (300 fte)

Dat alles stopte in oktober 2016, toen Hippo plotseling werd overgenomen door de Amerikaanse branchegenoot BloomReach, een bedrijf dat in 2009 werd gestart door Raj de Datta en ex-Google-werknemer Ahutosh Garg.

Om een vijandige overname ging het allerminst, de oprichters van Hippo hopen samen met BloomReach verder te komen. Bij BloomReach weten ze namelijk het nodige van machine learning. Alle data die websites generen, worden door slimme algoritmes omgezet in adviezen voor marketeers. Waren de Hippo-ondernemers aanvankelijk vooral bezig met het bouwen van veilige websiteomgevingen, nu helpen ze marketeers bij het maximaliseren van hun omzet.

Amsterdam

Brenninkmeijer (foto rechtsonder) werkt vanuit het Amsterdamse kantoor aan BloomReach. “Sommigen willen met een exit zo snel mogelijk op de Bahamas liggen”, zegt Brenninkmeijer, “maar dat speelde bij ons niet”.

“We wilden simpelweg harder groeien en dachten dat we met BloomReach leider konden worden binnen onze niche. Er zit meer dan 100 miljoen aan funding in deze club uit Silicon Valley. Bovendien werken er veel slimme mensen. Als we ons personeel zelf hadden moeten trainen in machine learning waren we jaren verder geweest.”

Eigenlijk hoef ik nooit meer te werken

Laat er overigens geen onduidelijkheid over bestaan: Brenninkmeijer stelt zoveel aan de overname te hebben verdiend dat hij “nooit meer hoeft te werken”. Toch werkt hij meer dan ooit. Als het avond is in Nederland, is het middag in de Verenigde Staten.

Juist op de - Amerikaanse - middag zijn er veel board- en executives-vergaderingen waar Brenninkmeijer via een schermpje bij dient te zijn. Zo kan het zijn dat hij van 9 uur ’s ochtends tot diep in de avond werkt. Een meeting om 11 uur ’s avonds vormt dan ook geen uitzondering. “Mijn werkdag begint nog een keer om 5 uur ’s middags”, lacht Brenninkmeijer. 

Nee, tot zijn pensioen zou hij dit ritme niet willen volhouden, maar “ik merk dat ik nu veel energie haal uit mijn werk. Ik heb nog nooit zoveel geleerd als dit jaar. In toekomst wil ik kijken hoe we zelfstandiger van de Verenigde Staten kunnen opereren, maar er zullen altijd meetings in de avond zijn.”

Gezinsleven

Maar goed, hij heeft ook een gezin, met drie kinderen van 7, 9 en 11 jaar. Een logisch gevolg van zijn toegenomen werkdruk is dat hij minder vaak thuis is. Brenninkmeijers vrouw is daarom nu de kapitein van het gezinsschip. Ze nam in juni verlof vanwege de overname. “We wisten dat dit intensieve jaren zouden worden, dus is het goed dat er iemand vaker thuis is. Met Hippo waren we Ajax en met BloomReach zijn we nu als FC Barcelona dat kans maakt om de Champions League te winnen. Ik maak daarom nu een opoffering, want zo’n kans krijg je niet snel.”

Wel brengt Brenninkmeijer ’s ochtends de kinderen naar school en eet hij - als het even kan - ’s avonds met zijn gezin. Brenninkmeijer grapt dat hij in het weekend wel zijn “familiepunten” haalt. Dan staat de oud-hockey’er als coach op de hockeyvelden waar zijn zoontje speelt. Toch geeft hij toe: in zijn hoofd is hij ook dan veel bezig met BloomReach. Even nadenken over wat er maandag allemaal moet gebeuren in de executives-meeting, even een plannetje smeden over hoe ze de omzet nog verder kunnen opstuwen.

Groei

Want ja, met die omzetgroei zit het wel goed. Groeide Hippo altijd “50 procent per jaar”, BloomReach zit voor dit jaar al “op een verdubbeling van de groei ten opzichte van vorig jaar”. En dat terwijl het vierde kwartaal nog moet plaatsvinden, wat volgens Brenninkmeijer “het kwartaal is waarin alles gebeurt”. Brenninkmeijer denkt dat zijn bedrijf door de overname - hij spreekt zelf liever van een fusie - meer schaalbaar is geworden.

Pak je een investering, dan zou je nog steeds met dezelfde mensen blijven werken

Tuurlijk, hij had ook kunnen kiezen voor groei door vreemd vermogen, want bij Hippo werden ze naar eigen zeggen dagelijks door geïnteresseerde investeerders gebeld. “Toch heb je dan nog steeds dezelfde mensen en structuren in je bedrijf. Nu krijg je in één keer een heleboel nieuwe energie en nieuwe methodieken in je organisatie.”

In één keer groeide zijn bedrijf van 100 fte naar een personeelsbestand van 300 fte. Brenninkmeijer ontspringt hierdoor de dans van het winner takes all-principe, waarbij het snelst groeiende techbedrijf de concurrentie doet verdampen. Met BloomReach heeft hij nu een kans om zelf die Champions League te winnen.

Zwart randje

Je zou zeggen dat zo’n overname perfect uitpakt voor Brenninkmeijer, een workaholic pur sang. Toch zit er een zwart randje aan. Zwaaiden Brenninkmeijer, Verberg en Cahn eerst de scepter bij Hippo, bij BloomReach gaan beslissingen via de board en het exexutives-team in de Verenigde Staten. Toen ze nog 100 procent eigenaar waren van hun bedrijf, konden de ondernemers zelf bepalen dat ze een kantoor in Duitsland openden.

“Als ik nu zeg: laten we morgen in Berlijn kijken naar kantoren, kan dat niet.” Wel benadrukt Brenninkmeijer dat beslissingen bij BloomReach ook weer niet maanden duren. “We blijven een scaleup.”

Ik had een heel marketingteam opgebouwd, maar dat team ben je kwijt

Brenninkmeijer was bij Hippo chief marketing officer (cmo), en mag zich bij BloomReach nu executive vice president noemen. Hij klimt dus verder op de ladder, maar zijn marketingdagen liggen achter hem. Volgens de oud-ondernemer is dat soms best lastig. “Ik had een heel marketingteam opgebouwd, maar dat team ben je kwijt. Je denkt heel lang dat er één weg is naar Rome en dat jij die weg op de beste manier kan bewandelen. Plotseling blijkt dan dat er andere mensen zijn die een andere weg zien.”

Je kunt je daar volgens Brenninkmeijer beter niet in mengen. “Je moet het compleet loslaten. Twee mensen uit mijn oude team zijn gepromoveerd en die heb ik begeleid naar hun nieuwe rol binnen de marketingorganisatie. Ik ga echter nooit als het ware over hen heen, wanneer ze met een idee komen. Je moet ze steunen en ervoor zorgen dat ze succesvol kunnen worden. Gun ze hun vrijheid en geef ze alleen advies als ze erom vragen.”


Tjeerd Brenninkmeijer, Arjé Cahn, Raj de Datta en Jeroen Verberg.

Verandering is niet altijd makkelijk voor het personeel, heeft Brenninkmeijer geleerd. “Bepaalde mensen binnen je organisatie kunnen niet meer de rol houden die ze jaren vervulden. Zo hadden we iemand in Amsterdam die verantwoordelijk was voor de Sales EMEA, maar BloomReach had ook zo iemand in de Verenigde Staten. De werknemer in Nederland heeft nu een andere rol gekregen.” 

Al hebben er geen ontslagen plaatsgevonden door de overname, toch bleef niet iedereen aan boord. Volgens Brenninkmeijer verlieten “een stuk of vier mensen” het bedrijf omdat ze zich niet konden vinden in hun nieuwe rol. Om medewerkers extra bij het bedrijf te betrekken, doen ze bij BloomReach aan aandelenparticipatie. Alle medewerkers zijn hierdoor aandeelhouder van BloomReach en delen mee in de winst. Brenninkmeijer, Verberg en Cahn behoren vanzelfsprekend tot de groep die een groter percentage aandelen binnen het bedrijf heeft, al geven ze geen exacte percentages vrij.

Bluesunrise

Bij de overname van Bluesunrise waren wij de dominante partij

Ooit, in 2008, nam Hippo zelf een bedrijf over; de Amerikaanse softwareonderneming Bluesunrise. Volgens Brenninkmeijer was dit een overname van een heel andere orde. “Bluesunrise was erg klein, waardoor wij duidelijk de dominante partij waren. Er was dus geen discussie over wat we zouden doen met de managementlagen. Ook de cultuurmatch kwam minder aan bod.” 

Toen Hippo zelf werd overgenomen, hebben de oprichters er volgens Brenninkmeijer op gehamerd dat hun bedrijf geen “kleine businessunit binnen BloomReach” zou worden. “We wilden dit alleen doen als we niet opgeslokt zouden worden.” En dat lijkt zich uit te betalen: op het kantoor in Amsterdam zijn 25 nieuwe mensen komen werken.

Als Brenninkmeijer nu op zaterdag op de hockeyvelden staat, droomt hij soms even over de gong. Wanneer Sprout de ondernemer vraagt naar hoe zijn komende jaren eruit zien, begint Brenninkmeijer dan ook niet over zaken als parttime werken, een zeilschool beginnen of zich bij een beleggingsclub aansluiten. Nee, Brenninkmeijer denkt meteen aan die drie magische letters: I. P. O. “We willen met BloomReach naar de beurs gaan. Dat is een heel duidelijk doel. In januari hebben we de laatste ronde opgehaald bij investeerders en het is de bedoeling dat we binnen vier jaar IPO gaan.”

Silicon valley

Aan de ander kant van de Oceaan, in Mountain View, Silicon Valley, werkt Verberg (foto rechts) aan BloomReach. Was hij bij Hippo ceo, bij BloomReach wordt die functie vervuld door de aan Harvard afgestudeerde Raj de Datta. Verberg zit wel als chief financial officer (cfo) in de board, waarmee hij geregeld in de avond op Brenninkmeijers scherm opduikt. 

In juli verruilde Verberg zijn stad Amsterdam voor de Verenigde Staten. Hij was het vele reizen naar de VS zat. Om de twee weken zat de voormalig ondernemer in het vliegtuig, om uiteindelijk te concluderen dat hij “een functie had die je alleen op het hoofdkantoor kunt doen”. Verberg en zijn vrouw besloten het avontuur aan te gaan en zich te vestigen in de dicht bij Silicon Valley gelegen Portola Valley. “Het lijkt er op Zuid-Frankrijk en iedereen kent er elkaar”, zegt Verberg.

Opoffering

Voor Verbergs vrouw impliceerde het emigreren wel een “opoffering”. Ze werkte in Nederland als cardioloog, maar kon haar vak in de Verenigde Staten niet direct voortzetten. Om de juiste papieren te halen, houdt ze nu een sabbatical. “Je moet als arts allerlei examens opnieuw doen en die zijn vrij ingewikkeld. Je begint als het ware from scratch. Maar haar levensfilosofie sluit aan bij die van mij. We denken allebei: je leeft maar één keer. Dit is een avontuur.”

Verberg en zijn vrouw hebben drie kinderen van 8, 11 en 13 jaar. Ook voor hen is het even wennen, zo’n emigratie. “Behalve de oudste spraken ze nog helemaal niet zo goed Engels”, weet Verberg. “Dat is dus spannend, maar ze pakken ze het goed op. We hebben ze naar een goede public school gestuurd. Je merkt namelijk dat er veel variatie is in de kwaliteit van scholen hier.”

Google en Uber

Ik zie Silicon Valley nu minder als één geheel

Verberg omschrijft zijn leven nu als “heel anders” dan voor zijn emigratie. Plotseling komt hij bij Google en Uber over de vloer en is hij bezig een insider in Silicon Valley te worden. Verberg keek altijd naar Silicon Valley-bedrijven als “één geheel”. “In werkelijkheid zijn het bedrijven met allemaal mensen die apart van elkaar zakendoen”, zegt hij. “Ze hebben allen weer een enorm netwerk en staan bovendien erg open voor nieuwe ideeën.” Toeval speelt een grote rol in Silicon Valley, merkt Verberg: “Zelfs investeerders kennen weer door toeval mensen, met wie ze zakendoen.”

Op de vraag hoe het met Verbergs vrije tijd zit, reageert hij lachend: “Het is gunstiger om hier te zitten, kan ik je vertellen. Ik hoop niet dat ik Tjeerd boos maak, maar vanuit Nederland werken is een stuk lastiger met al die board-meetings.” Verberg omschrijft de arbeidsethos in de Valley dan wel als “hard werken”, voor zijn vrouw en kinderen heeft hij voldoende tijd. Dat heeft alles te maken met het Amerikaanse principe van het gezin als hoeksteen van de samenleving.

“Eigen kinderen staan heel hoog in het vaandel in de Amerikaanse cultuur. Als je je kinderen naar hun sport moet brengen, is het bijna not done om dat vanwege je werk te laten.”

Andere ceo

Als je het vaak eens bent, maakt het niet uit dat je een ceo boven je hebt

Toch, het ceo-stokje heeft hij in moeten leveren bij de overname. Is het niet raar om opeens iemand boven hem te hebben? “Het is natuurlijk wennen”, stelt Verberg. “Hiervoor nam ik alle beslissingen en nu doe je dat in een team. Toch bleek al snel dat we op één lijn zitten. Ik heb vijftien jaar samengewerkt met de andere oprichters, maar ik vind het nu ook wel weer lekker om met nieuwe mensen te kunnen brainen."

"Ze hebben veel toe te voegen en je ziet dat je toch veel invloed blijft hebben. Als je het bovendien vaak met elkaar eens bent, maakt het niet zoveel uit of je een ceo boven je hebt werken of niet.” 

Wel zijn er culturele verschillen tussen de Amerikanen en de Nederlanders, merkt Verberg. Nederlanders zijn, o cliché, directer. Dat leidt soms tot onduidelijkheden. Soms begrijpt een werknemer in de Valley niet wat een collega in Amsterdam bedoelt in een mailtje. Verberg werkt dan als tussenpartij; hij begrijpt wat zijn Nederlandse collega’s bedoelen.

Verberg lijkt zijn roeping voorlopig wel te hebben gevonden in de Valley. Het vliegtuig stapt hij nog vaak genoeg in, naar kantoren in Boston, Dallas en binnenkort India. Amsterdam daarentegen staat voorlopig niet op zijn lijstje bestemmingen. “Ik zit hier in Silicon Valley heel dicht bij het vuur.”

Jelmer Luimstra is journalist voor Sprout en Management Team. Hij schrijft over startups, scaleups en nieuwe economie.