Geen producten in je winkelwagen.
Bij Keytoe bepalen collega’s elkaars salaris. Dat doen ze nu al 3 jaar. Geen manager, geen directeur en geen HR die dat bepaalt en uitvoert. Nee. Ze doen het zelf.
En dat gaat goed. Ja. Echt!
In dit artikel wil ik je vertellen hoe dat gaat, waarom dat fijn is en hoe we daar zijn gekomen. Misschien wil je dit ook wel in jouw organisatie, maar heb je geen flauw idee waar te beginnen. Dan is dit een mogelijke leidraad. Wil je dit niet? Lekker niet doen alsjeblieft. Het is niet voor iedereen. Het is ook niet perfect. Bij lange na niet zelfs. Maar lees daarom vooral verder, zodat je kunt bevestigen dat dit echt iets of niets voor jou is.
Hoe werkt het?
Het adviesproces: om te weten hoe wij elkaars salarissen bepalen, moet je eerst wat weten over hoe er bij Keytoe besluiten worden gemaakt. Wij gebruiken het adviesproces als besluitvormingsproces. Dat betekent dat iedereen over alles een besluit kan maken, maar eerst ‘verplicht’ is om advies te vragen aan de collega’s die beïnvloed worden door de keuze. Met dat advies hoeven ze overigens niets te doen, wel er volwassen mee omgaan. Dat kan betekenen dat het advies niet wordt opgevolgd. En dat is prima.
Wanneer ze een besluit maken zijn ze volledig verantwoordelijk het uit te voeren. Dus een muur een andere kleur is zelf de kwast oppakken of delegeren of een schilder inhuren. Als iets fout gaat zijn ze zelf verantwoordelijk om de troep op te ruimen.
Elk besluit wat wordt gemaakt staat niet vast. Dat betekent dat die muur de volgende dag alweer een andere kleur kan zijn. Bij een besluit waar andere mensen hun werkgedrag moeten veranderen, moet je ze echt hebben overtuigd, want ze kunnen voor zichzelf beslissen iets niet te doen.
De voortgangscommissie: Als een besluit te groot is om in je eentje te maken, dan kun je een commissie opstarten. Zo is er bij Keytoe een salariscommissie (aka de voortgangscommissie). Iedereen is vrij om de commissie in en uit te gaan. Ik heb dus geen idee hoeveel mensen er op dit moment in zitten. De commissie bepaalt op basis van het advies van anderen, dus doorlopen ook het adviesproces. In de commissie worden ze het eens of stemmen ze (dat verschilt per onderwerp of moment).
Hoe bepalen collega’s elkaars salaris?
Aan het eind van het jaar (en soms tussentijds) komen de leden van de voortgangscommissie bij elkaar en doen het volgende:
1. Ze kijken naar de financiën van het afgelopen jaar en bepalen een eerste salarisbudget om salarissen mee op te hogen
2. Ze vragen advies aan collega’s buiten de commissie. Vaak mensen die verstand van financiën hebben of met de strategie bezig zijn
3. Ze hakken de knoop door van het budget en delen dat met het hele bedrijf
4. Ze bekijken de huidige salarissen en denken na over een eerste opzet van de verdeling van de salarispot.
5. Ze vragen advies over collega’s waar ze nog geen 100% duidelijkheid over hebben. Ze vragen of de collega vooruit is gegaan en wat voor waarde hij aan Keytoe geeft en of ze nog meer dingen moeten weten (denk ook aan privé omstandigheden). Soms geven ze al een indicatie van de loonsverhoging en vragen daar advies over aan andere collega’s.
6. In een laatste overleg besluiten ze wie hoeveel erbij krijgt en waarom (de redenen zijn gebaseerd op gevoel over prestaties, de adviezen, het budget en het huidige salaris van de collega). Dit doen ze overigens ook voor collega’s die in de voortgangscommissie zitten, maar dan besluiten de omringende leden voor het ene lid: je bepaalt dus niet je eigen salaris bij Keytoe.
7. Ze vertellen de uitkomsten aan elk individu. En het is daarna ook voor de hele groep te zien in het bestand met alle salarissen. Er is geen onderhandeling mogelijk om het zo eerlijk mogelijk voor iedereen te maken (onderhandelaars hebben geen voordeel). Mochten er nog vragen zijn, dan worden die beantwoord.
Waarom op deze manier?
In den beginne bepaalden Patrick en Cedric (de twee oprichters van Keytoe) de salarissen eigenlijk op eenzelfde manier, maar dan zonder het adviesproces. Ze bepaalden het budget en gingen het daarna verdelen om salarissen op te hogen. Zij deelden dan aan collega’s mee wat ze kregen. Het kwam wel eens voor dat een collega dan nog onderhandelde en wat meer kreeg.
Dat laatste was een doorn in het oog, want minder bekkige mensen kregen automatisch minder. Een andere doorn was dat Patrick en Cedric bij het groter groeien van de groep niet meer konden overzien wie wat precies deed en hoe goed of slecht ze het deden. Dit maakte hun besluiten minder geloofwaardig en minder eerlijk. En ze vonden het eigenlijk altijd verschrikkelijk om te doen. Ze wisten niet of ze nou hielpen met de motivatie of juist niet en of ze iedereen goed tevreden konden houden.
Met de voortgangscommissie en het adviesproces werd dat opgelost. Patrick en Cedric bemoeiden zich er niet mee. De collega’s wisten veel meer over elkaar en doordat het vrij is om in de commissie te gaan zitten mochten ze ook meebeslissen (weliswaar niet over hun eigen salaris, want dat doen de andere leden voor een individueel lid). Dit voelt open en eerlijk.
Mensen betrekken in dergelijke besluiten, of liever nog dat ze de besluiten zelf maken, zorgt ervoor dat ze eigenaarschap over de organisatie voelen. Dit is belangrijk. Als je namelijk een gevoel van eigenaarschap over iets hebt, dan doe je er meer je best voor en geef je er meer om. Wie wil nou geen medewerkers die geven om het bedrijf?
Vooral bij een ‘groot’ besluit als salarissen stijgt het gevoel van eigenaarschap aanzienlijk
Het vertrouwen wat aan de mensen wordt gegeven om zo’n besluit te mogen maken, betaalt zich meervoudig terug. Hoe lekker is dat?!
Hoe kwamen we daar?
Natuurlijk konden we niet pats-boem gelijk elkaars salarissen gaan bepalen via de voortgangscommissie. Dat heeft wat voeten in de aarde gehad. Ik heb geprobeerd het in een zeven stappen te beschrijven.
Stap 1. Transparantie Algemeen: Vertrouwen in de organisatie
Werknemers in organisaties moeten eerst wennen dat ze wat meer info krijgen over de algehele financiële toestand. Hiermee krijgen ze niet alleen het goede nieuws, maar ook het slechtere nieuws te zien. Dat is even schrikken.
De transparantie geeft meer betrokkenheid bij de algehele situatie. Daarmee wordt begrip voor bepaalde salaris veranderingen al wat groter. Ze snappen dat de organisatie niet duizenden euro’s meer kan geven.
Het proces hoe salarissen worden bepaald is een belangrijk punt om transparant te maken. Mensen moeten begrijpen hoe het werkt. Waarom hoor je later.
Ben je nou een grote organisatie? Breng het dan terug naar info over een specifieke afdeling of team. Het moet namelijk voor het individu behapbaar zijn en hij/zij moet er enige invloed op kunnen uitoefenen.
Stap 2. Besluiten maken: Verantwoordelijk voelen voor de organisatie
Leuk als je meer info hebt, maar als je er niets mee kan, dan ben je die info al gauw zat. Voordat uiteindelijk collega’s salarissen bepalen, moeten ze eerst besluiten kunnen maken over andere, lichtere onderwerpen. Bijvoorbeeld aanschaffen van verschillende dingen of veranderingen teweeg brengen. Zorg wel dat ze verantwoordelijk zijn voor alles en dat het openlijk wordt gedeeld wat iemand aanschaft. Dat hoeft niet groots, maar alles moet wel te herleiden zijn.
Het adviesproces kan helpen om duidelijk te maken hoe een dergelijk besluit moet worden genomen. Grote kans dat ze wat aanmoediging nodig hebben om daadwerkelijk een besluit te maken. Help ze!
Stap 3. Collega’s die elkaar beoordelen: Verantwoordelijk voelen voor elkaar
Nu ze al een tijdje wat meer info zien, niet alleen van de organisatie, maar ook wat sommige collega’s besluiten en doen, kun je overgaan naar ze elkaar laten beoordelen. In een ander artikel heb ik onze Collega Meting haarfijn uitgelegd. Hiermee beoordelen collega’s elkaar en helpen ze elkaar te ontwikkelen.
Door dit een tijdje te doen, wordt het normaal om het positief over elkaar te hebben en voelen collega’s zich meer verantwoordelijk voor elkaar.
Stap 4. Collega’s nemen nieuwe collega’s aan: Omgaan met salarissen
Dit kan vrij kort na, misschien wel gelijk aan, of voor stap 3. Als collega’s ook nieuwe collega’s mogen aannemen, met alles wat erbij komt, dan zijn de salarissen van de nieuwe collega’s al bekend (en worden ze trouwens ook bepaald door de collega’s. Let wel, ze hebben dan al info nodig over de juridische, financiële en administratieve kanten hiervan).
Hierdoor wordt het ook minder vreemd dat collega’s elkaars salaris kennen. Als jij degene bent die de nieuwe collega hebt aangenomen, dan doe je er alles aan om te zorgen dat die nieuwe collega het goed doet. Veel van elkaar weten en elkaar helpen wordt steeds belangrijker.
Stap 5. Het gaat eraan komen: Verdere gewenning
Nu er al een behoorlijk andere organisatie aan het ontstaan is, kun je als aanstichter of begeleider al eens in gesprekken laten vallen dat collega’s misschien op termijn elkaars salaris gaan bepalen. Dit is een cruciale stap. Het regelmatig, soms een beetje als grapje benoemen zorgt ervoor dat mensen over het idee ervan gaan nadenken en eraan gaan wennen. Je ontneemt de eerste defensieve schrikreacties.
Stap 6. Salarissen transparant maken: Taboe doorbreken
Misschien wel de zwaarste stap. Er zijn al nieuwe collega’s waarvan de rest het salaris kent. Dat maakt dat je met deze stap in kunt spelen op eerlijkheid. Maar alsnog zul je het taboe moeten doorbreken.
Wat helemaal een ding is, is als huidige salarissen niet heel eerlijk zijn verdeeld. Dit zal daarom zoveel mogelijk rechtgebreid moeten worden of allerminst goed moeten worden uitgelegd.
De salarissen hoeven niet opgehangen te worden of publiekelijk te worden voorgelezen. Ze moeten simpelweg ergens beschikbaar zijn om in te zien. Dat maakt het minder erg, maar neemt niet weg dat heftig is. Je zult hiervoor met veel mensen moeten spreken en uitleggen waarom het belangrijk is (eerlijkheid, openheid, betrokkenheid etc.). Dit besluit kan niet door een enkeling worden genomen. De meerderheid moet het eens zijn.
Stap 7. Collega’s bepalen elkaars salaris: Vergroting eigenaarschap
Als de salarissen transparant zijn, dan is dit een vrij kleine stap. Er is namelijk al een akkoord geweest op het openstellen ervan, waarom zou je er dan niets aan doen?
In deze stap wordt het belangrijk om het proces van salaris bepalen onder de loep te nemen (daarom moet het proces al vroeg duidelijk zijn). Hoe kan de grotere groep collega’s dit proces overnemen van de personen (vaak management of HR) die dat ervoor deden? Het is belangrijk dat de ex-bepalers goed aangeven dat ze het zelf ook niet altijd weten of perfect doen. Hierdoor is het argument dat ‘wisdom of the crowd’ beter is sterker. Deze stap kan niet geleidelijk maar moet in één keer worden gezet.
Krijg je dit erdoorheen: gefeliciteerd! Je collega’s voelen meer eigenaarschap over de gehele organisatie. Niet alleen doordat ze elkaars salaris bepalen, maar omdat je in de tussentijd je hele organisatie hebt omgegooid met al die andere stappen. Hoe vet is dat?!
Restricties
Veel organisaties zitten vast aan een CAO of andere contractuele verbintenissen. Dan is dit hele verhaal al bij voorbaat gedoemd te mislukken. Toch?
Nee hoor. Die eerste zes stappen kun je alsnog zetten, wat je organisatie zeer vernieuwend maakt en de collega’s veel gevoel van eigenaarschap geeft. Die zevende stap is echter misschien niet nodig, omdat alles al bepaald is. Prima toch? Tenzij de collega’s dat niet fijn vinden.
Dus wil je het toch anders? Dan moet je collega’s vragen een volledig ander contract te tekenen. Dit gaan ze alleen doen als ze er de voordelen van inzien.
Nog verder
Niks is af of perfect. Je kunt altijd nog meer stapjes verder gaan. Wat dacht je van collega’s die hun eigen salaris bepalen (ipv dat andere collega’s dat doen). Of zoals wij bij Keytoe aan het testen zijn: middels een app waarmee salarissen gebaseerd worden op de omzet en kosten van die maand gecombineerd met een score die ze krijgen van collega’s op basis van gevoel. Hiermee gaan salarissen niet alleen omhoog, maar ook omlaag… elke maand!
Buiten salarissen wil je misschien zelfs dat collega’s elkaar ook op een goede manier ontslaan in tijden van financiële nood. Zelfs dat is mogelijk.
Bij Keytoe hebben we de stappen ongeveer in die volgorde doorlopen. Daar zijn flink wat jaren en wisseling van collega’s overheen gegaan. Het is daarmee niet een ideaal proces. Maar dat is de huidige manier waarop salarissen bij de meeste organisaties worden bepaald ook zeker niet.
We voelen allemaal dat eerlijkheid een belangrijke waarde is. Als je het hiermee kunt vergroten, wat let je?
