Hoe Voys de beloning regelt in een zelfsturend bedrijf

Voys

Steeds meer bedrijven doen managementfuncties in de ban en zetten in op zelfsturende teams. Maar hoe richt je dan je beoordeling- en beloningssysteem in? Het voorbeeld van Voys.

De snelgroeiende zakelijke telecomaanbieder uit Groningen Voys hanteert al sinds de oprichting een plat organisatiemodel. Om dat uitgangspunt meer structuur te geven, besloot het bedrijf van Mark Vletter drie jaar geleden aan te haken op holacracy, een organisatiemodel dat Voys omschrijft als "een besturingssysteem voor je organisatie".

Behalve structuur zorgt dit besturingssysteem voor een duidelijk doel. Of, in holacratische termen, een purpose om aan te werken. Nadat verantwoordelijkheden en rollen waren vastgelegd, was het tijd om ook het beloningsmodel aan te passen.

Een projectteam ('Voys Value') stortte zich in de wereld van salarishuizen en beloningsmodellen. het uitgangspunt: iedereen is gelijk, maar niet hetzelfde. Het zogeheten Model Baarda kwam daarbij uit de bus als de meest transparante en heldere manier van belonen.

Leercurve

Model Baarda werd ontwikkeld door beloningsadviseur Rolf Baarda en bestaat uit acht ‘profielen’. In ieder profiel zit een leercurve. In welk profiel een collega past en op welke positie in de leercurve hij of zij zit, is afhankelijk van de rolsenioriteit en de complexiteit van de werkzaamheden. Met het model kun je de senioriteit van een collega analyseren, maar ook in hoeverre die collega in staat is complexe problemen op te lossen en wat daarmee wel en niet van hem of haar verwacht kan worden. 

Aan het profiel en de positie binnen de leerweg is een minimum- en een maximumsalaris gekoppeld. Salarisontwikkeling kan op twee manieren plaatsvinden: horizontaal binnen hetzelfde profiel en de positie in de leerweg, en verticaal wanneer er een wijziging plaatsvindt qua profiel of senioriteit.

Op die manier biedt het de collega’s van Voys een vertrekpunt en handvatten om hun loopbaan vorm te geven en zich te ontwikkelen. Een hele vooruitgang ten opzichte van de oude situatie, waarin het niet duidelijk was op welke manier je kon groeien. 

Ontwikkeling

Als van alle collega’s bekend is welk profiel op dat moment bij hen past, ontstaat een profielenmatrix. Het voordeel hiervan is dat je ook op organisatieniveau inzicht krijgt in je slagkracht. Loop je binnen een bepaald team steeds tegen dezelfde problematiek aan? Of zelfs op organisatieniveau? Dan kan het zijn dat een bepaald profiel ondervertegenwoordigd of zelfs helemaal niet aanwezig is.

Collega’s die verantwoordelijk zijn voor de verdeling van resources kunnen op basis van de profielenmatrix een goede afweging maken op welke plek in de organisatie behoefte is aan een nieuwe collega. En wie in zo’n geval de grootste impact heeft op het behalen van de doelen.

Voys pastte het model van Baarda op één essentieel onderdeel aan: niet het werk, maar de mens staat centraal. "We analyseren de collega’s en schalen hen vervolgens in, in een profiel", legt Jorg Vletter uit, die het beloningsbeleid bij Voys samen met Lisanne Boersma vormgaf. Dat inschalen gebeurt op basis van het probleemoplossend vermogen, de impact op de organisatie en het zichtbare gedrag met betrekking tot de dimensies autonomie, samenwerking, meesterschap en verantwoordelijkheid.

Hierbij geldt: hoe moeilijker en hoe impactvoller de problemen zijn die je weet op te lossen, hoe groter de toegevoegde waarde voor de organisatie en hoe hoger je salaris mag zijn. Voys onderscheidt daarbij acht verschillende profielen, die variëren van Helper tot Strateeg. Binnen ieder profiel heb je de mogelijkheid om je te ontwikkelen van het junior- tot het seniorniveau.

Lees ook: Zo groeide Mark Vletters Voys | Dit bedrijf laat zijn klanten precies zien waar iedere euro naartoe gaat | Podcast Drive met Mark Vletter

Zo werkt het

Bij Voys voeren directe collega's inschalingsessies uit. Vletter: "Directe collega’s weten als geen ander hoe jij presteert en hebben bovendien een veel beter beeld van je probleemoplossend vermogen en de impact die je hebt op de organisatie."

Zo ziet zo'n inschalingsessie eruit:

- Naast de leden van het team zijn bij deze sessies een 'facilitator' en een 'procesbewaker' aanwezig.

- Iedere collega vertelt aan het begin van de sessie kort iets over zijn of haar taken en verantwoordelijkheden. Vervolgens verlaat iedere collega om de beurt de ruimte.

- De overige collega’s analyseren op basis van de vier dimensies (autonomie, samenwerking, meesterschap en verantwoordelijkheid) het probleemoplossend vermogen, de impact en het zichtbare gedrag van de desbetreffende collega. Onder begeleiding van de facilitator en de procesbewaker wordt de inhoudelijke analyse vervolgens omgezet naar een inschaling op profielniveau en een plek in de leerweg.

- Aan het eind van de sessie komt de collega terug in de ruimte en krijgt te horen waar in het Voys Value-model hij of zij door collega’s is ingeschaald, met daarbij op hoofdlijnen een inhoudelijke terugkoppeling. Vervolgens is er ruimte om verhelderende vragen te stellen en de behoefte aan een eventueel vervolg hierop te delen. 

-Dit proces herhaalt zich tot iedere collega binnen het team is geanalyseerd en ingeschaald. 

Het salaris dat aan de plek in het Voys Value model hangt, is zoveel mogelijk losgekoppeld van deze gesprekken. Het doel is namelijk om de impact van collega’s te bepalen, niet het salaris. Om te voorkomen dat het salaris een leidende of ‘storende’ factor is, wordt de financiële implicatie pas bepaald nadat elke collega is ingeschaald. 

Continue ontwikkeling

Het belangrijkste onderdeel van Voys Value model is misschien nog wel de mogelijkheid om de impact van de ontwikkeling te bespreken en te bestendigen – en dit op een moment te doen dat het voor collega’s passend is. Of dit nu in april, augustus of december is.

Vletter: "In het oude ‘model’ werd eenmaal per jaar een beoordelingsgesprek gevoerd. Nu worden collega’s gemotiveerd om het hele jaar door te reflecteren op hun eigen functioneren en dat van hun collega’s, door middel van een ambitieplan. In dit ambitieplan maken de mensen van Voys duidelijk welke ambities ze hebben, waar ze zich in hun ontwikkeling op richten en hoe ze hun eigen verwachtingen en die van hun collega’s waarmaken."

Herschalen

Op het moment dat dit ambitieplan (gedeeltelijk) is gerealiseerd en de plek binnen het Voys Value model niet meer passend lijkt te zijn, dan is het mogelijk om hierover in gesprek te gaan. Een medewerker kan zelf een aanvraag voor een herinschalingsessie indienen bij zijn collega’s, maar een collega kan dit ook voor hem of haar doen. Herinschalingsessies vinden op dezelfde manier plaats als de inschalingsessies, namelijk met het hele team. Het team beoordeelt of de aanvraag terecht is en of de plaats in het Voys Value model inderdaad aangepast moet worden.

Komt het team tot de conclusie dat de huidige inschaling niet meer passend is, dan kijken de teamleden welk niveau de collega heeft behaald. De salarisbandbreedte van Model Baarda gaf Voys daarin te weinig duidelijkheid. Het bedrijf koos er daarom voor om treden toe te voegen. Gemiddeld genomen is er per trede 2 procent groei in salaris mogelijk.

Als je collega’s de mogelijkheid geeft om door te groeien, moet je ze hierin ook faciliteren. De vraag hoe collega’s vanuit hun unieke talenten de grootst mogelijke impact kunnen hebben en optimaal kunnen bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelstelling, is het volgende project waar Voys aan werkt. De eerste ideeën rondom de Voys Yourself Academy zijn er – en de collega’s met de juiste talenten staan op om dit volgende hete hangijzer aan te pakken. 

Lessons learned

Het implementeren van een nieuw beloningsmodel zorgt voor de nodige reuring binnen een bedrijf, zowel op organisatieniveau als bij mensen persoonlijk. Werk je in een zelfsturende organisatie en wil je het salarishuis of beloningsmodel van jouw organisatie onder de loep nemen, dan heeft Voys de volgende tips & trics voor je: 

1. Maak je eigen versie van het model waar je mee gaat werken

De vertaalslag van een bestaand model naar je eigen organisatie is heel belangrijk; jij en je collega’s moeten zich ermee kunnen identificeren. Dat kan alleen als het systeem past bij de organisatie. Maak er daarom een maatwerk model van en gooi jullie eigen ‘saus’ over het proces, maar ook over ‘kleine’ dingen als de schrijfstijl en de lay-out. 

2. Samen leren door te doen

Experimenteer met je collega’s, voordat je daadwerkelijk met een nieuw model aan de slag gaat. Hoogstwaarschijnlijk vraagt een nieuw model namelijk ook om een nieuwe manier van denken. Investeer tijd in deze nieuwe denkwijze, dit heeft gegarandeerd een positief effect op de rest van het proces. Bij Voys hebben we gemerkt dat een nieuw beloningsmodel pas tot de verbeelding spreekt als je er zelf mee aan de slag gaat. Pas dan levert het ‘o-ja-momenten’ op en nuttige, kritische vragen. 

3. Zorg voor een goede verslaglegging

Documenteer gedurende het proces alles wat besproken wordt en geef een terugkoppeling aan je gesprekspartner(s). Aan tafel en binnen vier muren lijkt alles vaak glashelder. Toch kunnen gesprekken een andere wending krijgen zodra je de ruimte verlaat. Zaken die zo duidelijk leken, blijken achteraf voor vragen te zorgen, doordat de herinnering aan het gesprek vertroebelt. 

4. Analyseer grondig voordat je een besluit neemt

Twijfel je? Mis je informatie? Of zitten de juiste mensen niet aan tafel? Durf de pauzeknop in te drukken. Liever een correcte analyse met een goede onderbouwing, dan achteraf moeten corrigeren. 

5. Wees transparant en blijf communiceren

Als je een nieuw systeem of proces implementeert, weet je vooraf niet wat je te wachten staat. In ons geval hadden we een overtuiging en zijn we aan de slag gegaan. Build, measure, learn - zoals we dat altijd doen. De kans is groot dat je, gedurende de implementatie, ergens tegenaan loopt dat je vooraf niet had voorzien.

Vaak weet je dan zelf (nog) niet hoe je met zoiets wilt gaan. Wees in dat geval transparant en eerlijk naar je collega’s en benoem dat je, als projectleider, niet alle antwoorden hebt. Blijf bovendien de richting en je visie communiceren. 

6. Wees expliciet over de besluitvorming

Maak, voordat je van start gaat, duidelijk welke rollen betrokken zijn bij de implementatie. Leg uit wat de verantwoordelijkheden inhouden en leg expliciet vast hoe de besluitvorming tot stand komt. 

7. Zorg voor de begeleiding van ontwikkelvragen

De inschaling van collega’s in het model gaat vaak over de prestaties van een collega op dat moment. Dit kan soms confronterend zijn, omdat een collega zichzelf bijvoorbeeld op een andere plek had ingeschaald dan dat zijn of haar collega’s doen. Dit kan indruk maken op iemand, omdat zijn of haar potentieel wordt besproken. Dat levert ontwikkelvragen op. Begeleiding van een coach kan in zo’n geval waardevol zijn.

Dit artikel werd eerder gepubliceerd op 5 januari 2018.

Volg ons ook op Twitter en Facebook

Tips? Mail redactie@sprout.nl

Elke ochtend...

X
het belangrijkste ondernemernieuws in jouw mailbox? Gegarandeerd Sprout-stijl!