Hoe word je een ‘great place to work’? Twee winnaars delen hun geheimen

Kameraadschap, dat is de gemene deler van twee bedrijven die deze de titel Great Place to Work in de wacht sleepten. ‘Het gaat niet om competentie, maar om cultural fit.’

Als je je als bedrijf wil voorstaan op een bruisende en productieve werkvloer, kun je je aanmelden bij Great Place to Work, een jaarlijkse verkiezing in 57 landen. In Nederland vulden dit jaar 38.000 medewerkers een onderzoek in met 58 stellingen. Daarnaast werd een evaluatie (’culture audit’) van het werkgeversbeleid gedaan.

We laten de categorieën ‘Multinational’ (winnaar: Atlassian) en ‘Large’ (winnaar: Dela) even voor wat ze zijn, en bellen met de winnaars van ‘Small’ (20-49 medewerkers) en ‘Medium’ (50-249 medewerkers). We vragen ze hoe ze als eerste uit de bus zijn gekomen.

Viisi, winnaar in de categorie 20 tot 50 medewerkers


(Een deel van) Team Viisi na het winnen van de Great Place to Work-verkiezing dinsdag in Amsterdam

Wat: hypotheken voor hoogopgeleiden
Medewerkers: 40
Sinds: 2011
Waar: Amsterdam

Op het gebied van onderlinge kameraadschap geven de veertig medewerkers van hypotheekadviseur Viisi elkaar 100 procent van de punten in de vragenlijst van Great Place to Work, zegt mede-oprichter van Viisi Tom van der Lubbe. “Terwijl mensen in grote bedrijven elkaar sneller afmaken.”

Van der Lubbe vat de winnende aanpak van zijn bedrijf samen in drie lessen:

1. It’s not about me, het gaat om de missie

Het bouwen van een succesvol bedrijf gaat een stuk makkelijker als je medewerkers zich volledig achter je missie scharen, zoals in het geval van Viisi het opschudden van de hypotheekbranche. Van der Lubbe: “Als je dat doet, ben je authentiek en hou je het langer vol. Je kan al die uren alleen investeren als je ervoor ‘brandt’. Als je dingen echt wil veranderen, krijg je heel veel energie.”

Wil je als ondernemer iedereen achter je krijgen, zorg er dan dus voor dat je “een gevoelige snaar raakt, waar anderen ook voor bereid zijn om hun tijd in te steken”. “Mensen willen allemaal aan iets groters bijdragen. Zo willen wij de financiële sector veranderen.”

Ondernemers worden ondernemer omdat ze in vrijheid en niet voor anderen willen werken, merkt Van der Lubbe ook op. “Zorg er dan voor dat je niet zélf gaat micromanagen. Anders zou je zelf ook weglopen. Je bent ondernemer geworden om jezelf te verwezenlijken, dat willen jouw mensen ook.”

2. Zet je mensen op de eerste plaats

Bij Viisi staan de medewerkers op de eerste plek, klanten op de tweede en aandeelhouders op de derde. “Daardoor is er geen onduidelijkheid over de hiërarchie richting stakeholders.”

Van der Lubbe kan zich voorstellen dat klanten zich afvragen waarom zij niet op eerste plek staan. Hij verwijst naar een bekend adagium van Richard Branson: als je je mensen op de eerste plek zet en zorgt dat die intrinsiek gemotiveerd zijn, dan zullen zij ervoor zorgen dat klanten tevreden zijn.

Klanten kunnen zich vaak wel de medewerker herinneren, zegt Van der Lubbe, en niet per se het bedrijf. “Daar ben ik trots op, want het betekent dat de menselijke band en je gevoel hebben geholpen bij het afsluiten van een hypotheek.”

Goed werkgeverschap betekent wat Viisi betreft ook het aannemen van mensen die “willen winnen” en tot op het bot gemotiveerd zijn. “Je zou het haast ‘Amerikaans’ agressief kunnen noemen, dat we marktleider willen worden en van ABN Amro willen winnen. Maar dat doe ik niet voor m’n ego, maar omdat ik vind dat de financiële sector beter moet worden. Alle mensen die bij ons werken, zouden nooit bij een grote bank willen werken.”

3. De Gouden regel

Bij Viisi geldt maar één ‘gouden regel’, zegt Van der Lubbe: behandel anderen zoals je zelf ook behandeld wilt worden. Dat is het “fundament” onder het bedrijf. Houd het simpel, raadt hij aan, met één regel die iedereen kan onthouden: “Het gaat niet om competentie, maar om cultural fit.” 

‘Verplaats je even in de situatie van de ander’, is de feedback die medewerkers van Viisi krijgen als het ergens schuurt. ‘Hoe had je verwacht dat die ander jou in dit geval had behandeld?’ Van der Lubbe: “Dan krijg je twee reacties: ofwel ‘je hebt gelijk’, of er ontstaat een discussie. Neem het mee als feedback, zeg ik dan, en slaap er een nachtje over.”

Hij denkt hoofdschuddend terug aan het moment dat het bestuur van ABN Amro eerst de kerstpakketten afschafte, om vervolgens het eigen salaris te verhogen. “Dat staat zo ver af van het idee ‘hoe behandel je anderen?’.”

Lean Consultancy Group, winaar 50 tot 250 medewerkers 

Wat: consultancy
Medewerkers: 55
Sinds: 2009
Waar: Nijmegen

Ook bij Lean Consultancy Group, winnaar in de categorie bedrijven met vijftig tot tweehonderdvijftig medewerkers, krijgt kameraadschap een prominente rol toebedicht. Maar het bedrijf uit Nijmegen heeft een nog veel breder doel, zegt Luciano Landzaad, als een van de 55 consultants van het bedrijf betrokken bij het Great Place to Work-onderzoek.

“We hebben als doel om het levensgeluk te vergroten, met drie pijlers: de meest blije klanten, geïnspireerde medewerkers en ten derde het verbeteren van het operationele resultaat. Met de eerste twee pijlers vergroten we het geluk.”

Lean Consultancy Group won onder meer door samen met medewerkers continu op een lean- en agile-manier te experimenteren. “We kijken jaarlijks naar wat het grootste pijnpunt was in het afgelopen jaar, en benoemen dat als probleem en strategisch doel op zich. Dat zorgt voor veel focus. Vervolgens gaan we experimenten en continu verbeteren en proberen. Als het effect heeft, gaan we door met een experiment. Zo niet, dan zijn we dapper genoeg om ermee te stoppen.”

Agenda’s

Als voorbeeld noemt Landzaad dat zijn bedrijf het afgelopen jaar te laag scoorde op het gebied van de werk-privé balans. Het bedrijf rolde daarna verschillende experimenten uit. Zo lieten ze collega’s meekijken in elkaars agenda’s. Medewerkers vragen elkaar op basis daarvan bijvoorbeeld of hun collega het niet te druk heeft, of het verstandig is om op één dag naar twee klanten te gaan of dat ze het niet juist te rustig hebben en wellicht werk kunnen overnemen van een andere collega.

In het onderdeel ‘werk-privé balans’ steeg het bedrijf dit jaar van 80 naar het plafond van 100 punten. Verbeteren mag ook ‘leuk’ zijn, zegt Landzaad. Bijvoorbeeld met z’n allen in elkaar agenda’s wroeten, “waarbij ook genoeg wordt gelachen”.

Bij Lean Consultancy Group is het tenslotte ‘doodnormaal’ om collega’s mee te laten beslissen, “waardoor de mate van betrokkenheid groter is, en er een hoge mate van kameraadschap is. Dat doet iets met hoe mensen zich voelen en maximaal worden uitgedaagd.”

Puur ‘zelfsturend’ wil Landzaad het bedrijf niet noemen. Wel dat het management zo veel mogelijk loslaat en medewerkers ruimte geeft om zelf beslissingen te nemen. “We overwegen om volledig zelfsturend te worden. Maar dan moet je ook zo dapper zijn dat je het weer terugdraait als het niet werkt.”

Redacteur Sprout (online). Email: maarten@sprout.nl