Moedig personeel aan risico te nemen

Hoe houd je personeel enthousiast en betrokken? Wees niet bang ze meer verantwoordelijkheid te geven, moedig ze aan risico’s te nemen, zegt Sprout-columnist Richard Branson.

Richard Branson beantwoordt regelmatig vragen van lezers. Hier reageert hij op een ingezonden vraag van Emily Bosco uit Kenia.


Vraag: Hoe vaak ik het ook met je eens ben en hoe zeer ik je ook als een rolmodel zie, soms geef je adviezen die met name voor startende ondernemers vrij onrealistisch zijn. Ik wil bijvoorbeeld dat mijn werknemers tevreden zijn en plezier hebben in hun werk, maar dat is niet mogelijk omdat ik te weinig financiële ruimte heb. Ik kan mijn werknemers gewoon niet meer betalen en er is evenmin genoeg geld om te zorgen voor een goede werkomgeving.

Mijn grootste zorg nu is meer geld verdienen en mijn bedrijf te laten voortbestaan. Van de andere kant willen mijn werknemers goed betaald worden en willen ze in een mooi en modern bedrijf werken.

Eigenlijk spelen er hier conflicterende belangen en ben ik gedwongen  mijn werknemers heel kort aan te sturen om betere resultaten te krijgen. Zeg eens wat ik moet doen om mijn personeel tevreden te krijgen en te houden.

Emily Bosco, Kenia

Antwoord: Emily komt hier met een interessant en lastig dilemma voor ondernemers: kun je het je als startende ondernemer tijdens de onzekere beginfase van je bedrijf permitteren royaal en genereus te zijn tegenover je werknemers, kun je in die fase zorgen voor een werksfeer waarin plezier en zorg een grote rol spelen en kun je je werknemers in die periode al een hoge mate van vrijheid geven?

Dat is niet alleen realistisch, dat is vooral van vitaal belang voor het succes op lange termijn van een nieuw bedrijf.

Ik zelf had in de beginperiode van mijn “Student magazine” niet veel geld om mijn mensen te betalen of om betere randvoorwaarden op het werk te scheppen. In feite waren we in een kelder aan het werk, het meubilair bestond uit een paar zitzakken, bureaus en telefoons. Maar het spannende en het uitzicht op mogelijk succes zorgden ervoor dat wij samen een hecht team waren en dat we in die beroerde omstandigheden allemaal lange uren maakten. En er was niemand die klaagde over het karige loon – iedereen was er alleen maar bezig het blad tot een succes te maken.

Hetzelfde kan ik vertellen over de eerste bedrijven van Virgin – een postbusbedrijf dat platen verkocht, en later een paar platenwinkels. Ook hier probeerden we alles relaxed te houden en hadden we eenvoudige kantoren. Deze beslissingen hebben zich dubbel en dwars uitbetaald omdat we er geweldig gemotiveerde medewerkers mee binnenhaalden die afkwamen op de flexibele arbeidsvoorwaarden van een interessant en levendig nieuw bedrijf.

We hebben altijd geprobeerd een sfeer te creëren waarin teamgeest en wederzijdse waardering bovenaan stonden. Bij “Student magazine” hadden we altijd een feestje of op zijn minst een borrel als een van de medewerkers een grote nieuwe klant binnen had gehaald die in ons blad wilde adverteren en we vierden ook ieder nieuw nummer.  We deden er alles aan het iedereen naar de zin te maken, waardoor iedereen met veel plezier aan het werk was en zeer loyaal aan het bedrijf was.

Mijn filosofie is sinds die tijd niet veranderd: als je iets met plezier doet, werkt dat enthousiasme aanstekelijk op anderen waardoor je een monter en vrolijk team krijgt dat erg betrokken is bij je bedrijf.  Ik voel eigenlijk al meer dan 40 jaar dat een van mijn allerbelangrijkste taken is, goede mensen aantrekken en motiveren, mensen die ook echt voelen dat hun werk meer en belangrijker is dan alleen maar geld.

Emily heeft het over haar team “aansturen”. Dat is volgens mij contraproductief: werknemers zullen geen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen beslissingen als zij merken dat de baas toch altijd over hun schouder meekijkt. Ze zullen geen initiatief nemen, nooit een uurtje blijven overwerken, niet nog even dat extra telefoontje doen of dat ietsje extra uit de onderhandelingen slepen.

De lof voor het continue succes van Virgin wordt vaak aan mij toegeschreven, maar het moet veel meer worden toegeschreven aan de mensen die die bedrijven mee hebben opgezet. Mijn beslissing hen autonomie en verantwoordelijkheid te geven  en hen aan te moedigen risico’s te nemen, heeft gezorgd voor een enorme groei in diverse richtingen terwijl we de kosten relatief laag konden houden.

Omdat ik mijn werknemers niet in de weg wilde lopen was ik zelf vaak niet op het bedrijf aanwezig. Juist om mijn managers de ruimte te geven zelf hun beslissingen te nemen, gebruikte ik in het begin mijn woonboot als mijn kantoor en later mijn huis in Holland Park.

En toen ons muziekbedrijf te groot en qua management topzwaar aan het worden was, hebben we het bedrijf in twee stukken gesplitst zodat we er zeker van konden blijven dat iedereen zich op muziek concentreerde en niet op interne bedrijfspolitieke zaakjes. We bleven dit doen tot we een stuk of tien bedrijfjes hadden in West-Londen – die overigens allemaal in hun eigen gebouw zaten. Dit heeft ons geholpen die grote successen te behalen die we in de jaren ‘70 en ‘80 gekend hebben, zoals de Sex Pistols and Culture Club.

En wanneer dingen toch fout lopen, moet je naar je medewerkers luisteren en ze vooral voorhouden dat ze zelf oplossingen moeten vinden. Als je je zorgen maakt om de financiële positie van je bedrijf, vertel dat dan aan je personeel en luister naar de suggesties die zij aandragen om de situatie te verbeteren. Je werknemers moeten nooit het gevoel krijgen dat ze maar ingehuurd zijn; ze moeten juist het gevoel hebben collega-ondernemer te zijn.

En ten slotte nog dit: ik meen uit de brief van Emily te kunnen opmaken dat niet iedereen zich in haar bedrijf voor de volle 100 procent geeft. Als je in zo’n situatie zit, vraag je dan eens serieus af hoe dat komt, ga eens na hoe je je werknemers behandelt. Kijk dan eens naar je senior medewerkers (bederf begint bovenaan) en vraag je eens af hoe zij met hun mensen omgaan. Mensen ontslaan zou echt je laatste optie moeten zijn.

Managers zouden nooit leiding moeten geven op basis van angst. Ik vind enthousiasme, werkelijke openheid en kameraadschap met je mensen veel beter. Succesvolle ondernemers kunnen meestal uitstekend met mensen omgaan en daardoor groeit hun vaardigheid om dingen mogelijk te maken en ook echt te laten gebeuren gigantisch.

Samengevat gaat het dus om stimuleren, enthousiasmeren en plezier hebben in je werk. Breng dit iedere dag weer in je kleine startend bedrijf in praktijk. Als je dat doet, zul je misschien op een dag de kans krijgen dat verder in praktijk te brengen – in je grote bedrijf!

 Vertaling: Peter van Nunen

Hebt u ook een vraag voor Richard Branson? Stuur ‘m naar RichardBranson@nytimes.com, hij beantwoordt in zijn columns regelmatig vragen van lezers. Vermeld in de mail uw naam, land, e-mailadres en dat u zijn column in Sprout leest. 

Lees ook de andere columns van Richard Branson

Elke ochtend...

X
het belangrijkste ondernemernieuws in jouw mailbox? Gegarandeerd Sprout-stijl!