Geen producten in de winkelwagen.
Welke vader of moeder kent het niet? Die nukkige kleine kinderen die om haast onverklaarbare redenen de kont tegen de kribbe gooien en dan opeens ‘iets’ nieuws kunnen. Draaien, lopen, lezen.
De groeipijnen zijn de opmaat voor een groeispurt en vervullen ouders met zowel onbegrip als met trots. Ondernemingen zijn net kinderen en hun ondernemers lijken erg veel op moeders.
Het is dat inzicht dat aan de basis ligt van het model dat Larry E. Greiner in 1972 ontwikkelde, een model dat praktische handvatten kan biedden om te zien waar en waarom het wringt en de weg voorwaarts wijst.
Inzicht
Toegegeven, het model is ouder dan veel ondernemers, maar het biedt nog steeds geweldig inzicht in de groeistuipen van je bedrijf. Pijn in je bedrijf is – net als pijn bij een kind – vaak de indicatie dat de volgende fase aanstaande is.
Het model maakt duidelijk waarom managementstijlen, organisatorische structuren en coördinatiemechanismen in een bepaalde ontwikkelingsfase wel of niet werken. En het maakt duidelijk wat er moet gebeuren voordat de rust weerkeert en er weer gewoon ondernomen kan worden. Greiner onderscheidt zes fasen op weg naar volwassenheid.
#1. creatieve groei
Jong en onbezonnen. In de eerste fase van groei ligt de wereld aan de voeten van de pionierende entrepreneur. De organisatie is informeel. Medewerkers zijn superloyaal en ieders oriëntatie is extern. Bij veel beslissingen is de klantwens leidend.
De groeipijn: Het snelle groeien waarbij je op individuele energie en drive doorbeukt, loopt tegen grenzen aan. De groei introduceert een mate van complexiteit die het overzicht vertroebelt. Er ontstaat een leiderschapscrisis. Dingen lopen mis omdat het overzicht ontbreekt. Er ontstaan irritaties onder de mensen van het eerste uur.
Oplossingsrichting: De complexiteit van verschillende klanten, verschillende processen en verschillend getimede activiteiten vragen om structuur. Het ‘we doen het samen’ dat de onderlinge verbondenheid in de eerste fase dicteert, is onvoldoende robuust voor wat er nu gevraagd wordt. Het ondernemerschap moet geprofessionaliseerd worden.
#2. groei door de directie
In de tweede groeifase is er sprake van management door functioneel leidinggevenden. Het aanstellen van mensen die de primaire processen managen is namelijk het logische antwoord op de pijn die aan het eind van de eerste fase werd gevoeld. Er worden procedures ingesteld en waar mogelijk wordt er al gestandaardiseerd. maar de ondernemer is en blijft de baas. Hij trekt aan de touwtjes.
De groeipijn: Opnieuw groeit de organisatie uit zijn jasje. Er spelen in deze fase twee dingen. Allereerst wordt het voor de ondernemer steeds moeilijker om de algehele coördinatie goed te blijven doen. Dat is niet alleen een resultante van de groei van het bedrijf. Ook intern groeien de functioneel leidinggevenden in hun rol. Zij wensen meer autonomie, vvrijheid en zeggenschap. De ondernemer zelf loopt in deze fase de verdere groei voor de voeten. Er is sprake van een autonomiecrisis.
Oplossingsrichting: De ondernemer formeert een directie, de onderneming wordt meer en meer ingericht met gedelegeerde bevoegdheden. Die middenmanagers krijgen – als baas van een bedrijfsonderdeel – hun autonomie. De groei kan voort.
#3. Decentrale en gedelegeerde groei
In dze fase delegeert de ondernemer belangrijke taken aan zijn middenmanagement. Daar ligt de verantwoordelijkheid voor de resultaten. De directie opereert eigenlijk alleen nog maar strategisch en treedt pas op als het mis is gegaan. De bijpassende structuur is die van divisies en productgroepen, allen met afzonderlijke verantwoordelijken.
De groeipijn: Het decentraliseren dat de structurele oplossing bood voor het probleem van de gefnuikte autonomie, kent een zwakheid die nu naar boven komt. Hoe meer divisiemanagers, hoe moeilijker de coördinatie van al die onafhankelijk opererende onderdelen wordt.
Er is sprake van een (sluimerende) beheerscrisis. De onderneming hangt als los zand aan elkaar en er ontstaat druk van buiten om te splitsen. Intern is er geen mechanisme dat de autonome macht van die divisiebaasjes balanceert. Imtech – dat bijna aan frauderende divisie-directeuren ten onder ging – past op dit plaatje.
Oplossingsrichting: Het optuigen van belangrijke specialismen die gehuisvest worden op het hoofdkantoor. De stafafdelingen coördineren vanuit een zekere expertise bepaalde strategische of interne processen. Hierdoor word het toch mogelijk de verschillende units als een geheel te laten functioneren.
#4. Gecoördineerde en gecontroleerde groei
De fase die nu aanbreekt wordt gedreven door de wens te standaardiseren. De macht verschuift geleidelijk van de divisies naar de stafafdelingen. De eerst autonoom opererende onderdelen worden onder controle gebracht. Het geheel opereert als een eenheid. De huisstijlpolitie, de communicatiedirecteuren, de hr-staf en niet te vergeten de ict-directeuren controleren processen.
De groeipijn: De stafafdelingen frustreren het ondernemerschap binnen de organisatie. De leiband werkt knellend en er is haast sluipenderwijs een moordende bureaucratie opgetuigd. Zodra het ‘regel is regel’ klinkt is het hoog tijd voor iets anders.
De oplossingsrichting: Er moet een oplossing gevonden worden voor de eisen van de business en de eisen van de controle en coördinatie. De matrixorganisatie of projectorganisatie doorbreekt die patstelling. Hoe dan ook, er moeten op structuurniveau samenwerkingsverbanden tussen de stafspecialisten en de lijn worden gesmeed.
#5. Samen groeien
In deze samenwerkingsfase wordt de hiërarchie bewust doorbroken. Er is veel onderling contact en het afstemmen van de verschillende acties wordt serieus genomen. Het werk gebeurt vaker op ad hoc-basis. Er komt energie vrij die doet denken aan die haast mythische eerste fase.
De groeipijn: De synthese tussen staf en lijn kent zijn eigen pijn. Het afstemmen wordt een ritueel. Het overleg verzandt in oeverloos gepraat. Door de overkill aan contact leidt het bedrijf aan een typisch Nederlandse kwaal. Er wordt eindeloos overlegd, maar controle en toezicht blijven achter. Het blijft bij praten. Veel bedrijven komen niet door deze fase en gaan al pratend ten onder.
Oplossingsrichting: De enige weg voorwaarts is om actief externe samenwerkingsverbanden aan te gaan. Dat zorgt voor de noodzakelijke prikkels van buiten die het interne overlegcircuit intomen. De grote transitie van Philips onder leiding van Frans van Houten illustreert deze fase. Als staat Philips zeker ook al met een been in Fase 6.
#6. Alliantie voor groei
Groot en connected. Dat is het bedrijf in deze fase. Er is vooral veel behoefte aan externe contacten en vitaliserende samenwerkingsverbanden. In deze fase wordt er driftig gefuseerd, worden er allianties gevormd en wordt het bedrijf meer en meer onderdeel van verschillende netwerken.
De groeipijn: Doordat extern belangrijker wordt dan intern en het zicht op de eigen core business vertroebelt ontstaat er een identiteitscrisis. Wie zijn we? Waarom zijn we hier? Het is een existentiële crisis. De organisatie wordt volledig door andere bedrijven overgenomen en er blijft niets meer van het oude bedrijf over.
DE, dat eerst werd afgesplitst van Sara Lee, een eigen notering op de beurs kreeg, razendsnel weer in private handen kwam en nu fuseert met het Duitse Jacobs is daarvan een treffend voorbeeld.
De oplossing? Die heeft Greiner niet echt voorhanden. Maar als je onderneming dit stadium van volwassenheid ooit bereikt, is het uiteenvallen in een hele serie andere bedrijven niet eens het slechtste wat je als ondernemer kan overkomen.
Wil je meer tips om de verschillende fasen zo vlekkeloos mogelijk te doorlopen? Bekijk het gratis webinar ‘Succesvol groeien, hoe doe je dat‘ waarin ondernemers Janneke Niessen, DQ&A en Improve Digital, en Maurice Buijs, Actiepagina.nl, vertellen over hun ervaringen. Bekijk het gratis webinar.
