Kalo Bagijn (Brand New Day): ‘Ik moet er niet aan denken om klanten te belazeren’

kalo bagijn, brand new day

Kalo Bagijn (46) van Brand New Day krijgt een bankvergunning. Sprout spreekt met de ondernemer die het schoppen tegen financiële instellingen tot kunst heeft verheven.

Bagijn groeide op tussen de bossen in Doorn, een klein, rustig dorpje in de buurt van Utrecht. Verder verwijderd van de harde, competitieve financiële wereld krijg je ze bijna niet. Bagijn raakte er als tiener op uitgekeken, dus na zijn middelbare school ging hij zo snel mogelijk naar Utrecht. Weg van de sereniteit, op naar het avontuur.

Hij besloot Bedrijfseconomie te studeren aan de Hogeschool van Utrecht. Een overijverige student, dat was hij naar eigen zeggen niet, maar wel had hij één doel: actief worden in de beleggingswereld. Het had hem al vanaf jongs af aan getrokken: de competitieve wereld waarin je hard kunt vallen, maar ook tot ongekende hoogtes kunt stijgen.

IMG Holland

Niemand kende het internet nog. Ikzelf niet, mijn vrienden niet, niemand

In 1994 wist Bagijn zijn doel te bereiken. hij mocht stage komen lopen bij effectenhandelaar IMG Holland. Opeens werkte Bagijn voor grote Amerikaanse banken die op de Nederlandse beurs wilden beleggen. Na zijn stage kreeg Bagijn een contract aangeboden bij de effectenhandelaar. Zijn studie heeft hij nooit meer afgemaakt, want het doel was bereikt: werken in de beleggingsbranche.

Bagijn, toentertijd begin twintig, mocht bij IMG Holland werken aan iets nieuws: online beleggen. Anno 2017 heeft het internet het aantal schreeuwende brokers in traditionele beurshallen al lang doen decimeren, maar midden jaren ’90 was internet nog een futuristisch begrip. Laat staan online beleggen. “Niemand kende het internet nog”, blikt Bagijn terug, “ikzelf niet, mijn vrienden niet, niemand”.

In vijf jaar tijd lieten Bagijn en zijn team IMG Holland uitgroeien tot pionier in de online beleggingswereld. Toch verloor hij na enige tijd zijn volledige interesse in het bedrijf. Bagijns werkgever bleek erg gefocust op wat Bagijn “de voorkant” noemt: de website waarop de beleggingsproducten te koop waren.

Dit automatiseren, vond IMG volgens Bagijn voldoende. Zodra een koop echter voltooid was, zou IMG alles handmatig hebben willen regelen. Bagijn zelf geloofde eerder dat je het hele koopproces zou moeten automatiseren. Hij besloot daarop in 1999 het bedrijf te verlaten, ervan overtuigd dat hij het zelf beter kon doen.

BinckBank

En dat deed hij. In 2000, amper een jaar nadat hij IMG had verlaten, richtte Bagijn BinckBank op; een online beleggersbank. Hij begon het bedrijf met Thierry Schaap, die hij nog kende van IMG. “Beiden waren we erg overtuigd van de kracht van het internet”, zegt Bagijn. “Bij IMG richtte Thierry zich vooral op de achterkant, terwijl ik met de voorkant bezig was. Door deze beide vaardigheden konden we met Binck tempo maken.”

Met BinckBank bracht Bagijn het schoolvoorbeeld van disruptie. Terwijl banken een zogeheten transactiefee hanteerden van 1 procent, wist Bagijn het voor elkaar te krijgen om een commissie van slechts 0,1 procent te rekenen. “Doordat we veel processen automatiseerden, konden we lage prijzen hanteren”, verklaart Bagijn. “Je kosten bepalen je succes als belegger.”

Andere banken schrokken van het sterk concurrerende aanbod van deze nieuwe disruptor. Omdat ze niet direct in staat waren hun tarieven te verlagen, besloten ze af te wachten. Zouden klanten massaal overstappen, of zou het meevallen? Meevallen deed het niet, en klanten stapten in groten getale over naar Binck. “Zestig procent van de klanten van banken stapte uiteindelijk over naar Binck”, zegt Bagijn. “We maakten binnen de financiële sector dus bepaald geen vrienden.”

Graaiende bankiers

Om er nog eens een schepje bovenop te doen, waren de ondernemers ook nog eens pijnlijk scherp in hun communicatie. BinckBank adverteerde met televisiespotjes waarin ze de traditionele banken aanpakten. Bankiers werden neergezet als graaiers, die enkel gaven om dure schilderijen en bonussen. De boodschap: wil je als belegger meer rendement behalen, ga dan naar Binck.

“Het leidde tot turbulente verhoudingen met de bankensector”, zegt Bagijn. “Ze dreigden met rechtszaken, maar ik kreeg hier alleen maar extra bevestiging door. Ik vond het hartstikke leuk om impact te hebben. Of ik wel eens dacht: ‘Waar ben ik mee bezig’? Nee. Stel dat ik geen klanten had binnengekregen en dat niemand zich aan me had gestoord, dan had ik dat gevoel eerder gehad.”

BinckBank ging in 2004 samen met optiehuis AOT. De bank kreeg met deze zogeheten reverse takeover een notering aan beursmaatschappij Euronext Amsterdam. Binck bleef groeien en nam in 2007 zelfs concurrent Alex over. “Dat was een geweldige gebeurtenis”, herinnert Bagijn. “Binck was plotseling een miljard waard. We waren de eerste unicorn van Nederland (lacht). Gelukkig waren we naïef genoeg om steeds naar de volgende uitdaging toe te werken.”

Jeugdige naïviteit vasthouden is mijn doel

Naïviteit stelt Bagijn nodig te hebben gehad. Als hij van tevoren had geweten hoeveel regelwerk al zijn beslissingen opleverden, had de moed hem wel eens naar de schoenen kunnen zinken. Naar de beurs gaan, je grootste concurrent overnemen; het vereist vele maanden werk. “Je doet het omdat je gedreven bent”, zegt hij.

“Je gaat er steeds met veel enthousiasme in, en dan is er geen weg meer terug. Die naïviteit vasthouden, dat is mijn doel. Een van de nadelen van ouder worden als ondernemer is dat je beter in staat bent de gevolgen van je acties in te schatten. Je doet daardoor wel eens dingen niet omdat je verwacht dat het te veel gedoe wordt.”

Vertrek bij Binck

We waren marktleider met Binck, maar ik raakte uitgekeken op mijn bedrijf

Ook in 2009 had Bagijn deze naïviteit nog verre van verloren. Toentertijd werkten er bij Binck zevenhonderd mensen, en Bagijn leek het dus behoorlijk gemaakt te hebben. Toch besloot hij Binck te hebben verlaten. Hij was er wel even “klaar mee”. “Bij Binck waren we uitgegroeid”, verklaart Bagijn. “We waren marktleider, hadden Alex overgenomen en onze service in verschillende landen opgetuigd. Wat konden we nog verder bereiken? Bovendien gingen alle banken toe naar de 0,1 procent commissie. Disruptie dreef Thierry en mij als ondernemer. We gingen op zoek naar hoe we dat opnieuw konden zijn.”

Op een dag zat Bagijn in de auto, toen hij op het nieuws een item hoorde over woekerpolissen; beleggingsverzekeringen waarbij hoge rendementen werden voorgehouden, terwijl veel geld verloren ging aan verzekeraars en tussenpersonen. “Ik wist hier niet veel vanaf, dus ik besloot er eens in te duiken”, zegt Bagijn. “Wat bleek: er waren 7 miljoen woekerpolissen. Ik voelde een déjà vu opkomen, want in de beleggingswereld opereerden we indertijd ook in een markt met hele hoge tarieven.”

Brand New Day

Bagijn dacht meteen: zou hij zo'n product kunnen maken met hele lage kosten en de polissen van de verzekeraars over kunnen zetten naar een nieuw bedrijf? In 2010 begon Bagijn online pensioenverzekeraar Brand New Day, met oudgediende Schaap opnieuw aan zijn zijde. De naam haalden ze uit het gelijknamige nummer uit musical The Wiz, dat gaat over een nieuwe periode van hoop die aanbreekt. Als het aan Bagijn zou liggen eentje zonder woekerpolissen en een waarin de markt van verzekeraars opgebroken zou worden.

Door de kosten van hun pakketten zo laag mogelijk te houden, positioneerden Bagijn en Schaap dan ook opnieuw als disruptor ten opzichte van een traditionele sector. Ook bedachten ze een zogeheten Ontwoekerpakket. Hierbij lieten ze mensen met een woekerpolis door middel van een snelle polis-check overstappen naar Brand New Day.

Vijand van verzekeraars
Hiërarchische organisaties, Kalo Bagijn heeft er nooit wat mee gehad. De cultuur bij Brand New Day omschrijft hij dan ook als open. “Bij ons is het heel laagdrempelig. Niet het aantal dienstjaren bepaalt of je wat te zeggen hebt, maar je argument geldt.” Verwacht bij Brand New Day dan ook geen managementlagen. “Dat hoeft wat mij betreft ook nog niet voor een bedrijf met 140 man.” Het geheime wapen van Bagijn? “We strijden samen ergens voor en tegen. Dat creëert een band. We hebben een natuurlijke vijand. Bij Binck was dat Alex, en nu zijn het de verzekeraars.”

Geen idealist

Eerlijk winst maken, daar is het Bagijn altijd om te doen geweest. “We zijn geen liefdadigheidsinstelling en willen gewoon geld verdienen”, benadrukt hij, “maar wel met producten die ik zelf zou gebruiken en aan familieleden zou aanbieden. Ik moet er niet aan moeten denken om klanten te belazeren.”

Idealistisch noemt hij zichzelf niet, hij ziet eerlijkheid simpelweg als een randvoorwaarde om te ondernemen. “Ik zou het verschrikkelijk vinden om mezelf ‘s ochtends in de spiegel aan te kijken en te denken: ‘Ik ben een dief’. Veel financiële instellingen vertellen met veel bombarie dat ze erg milieuvriendelijk zijn, terwijl ze ondertussen wel hun klanten belazeren. Ik zeg dan: ‘Begin met het belangrijkste, namelijk je klanten’.”

Bagijn lijkt het schoppen tegen financiële instellingen tot kunst te hebben verheven. Keer op keer komt hij disruptief uit de hoek en zijn reclames zijn vlijmscherp. Toch ziet hij het schoppen tegen de macht niet als doel. “We willen gewoon mooie producten maken”, zegt Bagijn. “We zijn in concurrentie met grote financiële instellingen. Je moet je reclame op zijn minst laten opvallen. Dit is een methode om dat te doen.”

Bankvergunning

Brand New Day is de afgelopen jaren aardig doorgegroeid en Bagijn heeft inmiddels 140 fte op de loonlijst staan. Hoog tijd dus om weer iets nieuws te doen, dacht hij. Achter de schermen werkte hij afgelopen jaren aan het verkrijgen van een bankvergunning voor Brand New Day. Van te voren wist hij: dit wordt een groot project. De afgelopen twintig jaar kregen slechts zes instellingen een bankvergunning, waaronder recentelijk nog Adyen.

De naïviteit van de beginjaren heeft Bagijn inmiddels verloren, maar hij stelt dat jonge medewerkers hem “erdoorheen hebben getrokken”. De afgelopen twee jaar stonden voor Bagijn in het teken van de vergunningsaanvraag: “Je moet een goed bestuur hebben, voldoende vermogen en de inrichting van je organisatie moet in orde zijn. Vervolgens dien je een aanvraag in, waarna je veel vragen krijgt. Dit soort dingen zijn Europees geregeld en neem van mij aan: het zijn zware trajecten.”

Maar goed, vandaag is het dan zover. Brand New Day krijgt zijn felbegeerde bankvergunning van De Nederlandse Bank. De online pensioenverzekeraar heeft een deal gesloten met verzekeraar Allianz om diens bankactiviteiten over te nemen. Brand New Day krijgt er hierdoor 40.000 klanten bij, waardoor het klantenbestand 200.000 mensen omvat.

Groter marktaandeel

We moeten ervoor zorgen dat mensen weer vertrouwen krijgen in banken

Het toevertrouwde vermogen van de kersverse bank stijgt met 500 miljoen euro naar 2,2 miljard euro. Bagijn noemt dit desondanks nog maar een “relatief deel van de markt”. “De totale pensioenmarkt bedraagt 700 miljard euro. Dat is zo onvoorstelbaar groot. Er valt dus nog veel meer succes voor ons te behalen de komende jaren.”

Door als pensioenbank te opereren, kan Brand New Day zijn productenpakket verbreden. “Mensen kennen ons als beleggingsorganisatie”, zegt Bagijn, “maar spaarproducten konden we nog niet aanbieden. Toch zijn er veel mensen die liever sparen. Op deze manier kunnen we in die behoefte voorzien.”

Bagijn zal door zijn bankvergunning te maken krijgen met nog strenger toezicht van DNB en de AFM, maar vindt dat goed: “We moeten ervoor zorgen dat mensen weer vertrouwen krijgen in banken.” Toch opvallend, omdat Bagijn met zijn tv-spotjes medeverantwoordelijk is voor het sentiment rondom bankiers.

Lage marges

Als dit een succes wordt, heb ik straks misschien mijn eigen probleem gecreëerd

Bank of geen bank, de financiële strategie van Bagijn blijft hetzelfde: diensten zo goedkoop mogelijk aanbieden. “We verdienen 70 euro bruto omzet per klant per jaar”, vertelt hij. “Dat is erg weinig, en hier houden we maar een klein deel van over. We werken met lage marges, maar compenseren dit door hoge volumes. We willen klanten dusdanig tevreden maken dat ze niet snel weggaan en ons product aanraden aan anderen. Zo kunnen we harder en sneller groeien. 42 procent van onze klanten geven ons een negen of tien. Dat kun je van veel banken niet zeggen.”

Brand New Day vergroot zijn marktgebied aanzienlijk dankzij de bankvergunning. Het is dan ook goed mogelijk dat de door Bagijn felbegeerde harde groei er voor Brand New Day komt. Wie weet komt hij met Brand New Day wel op hetzelfde niveau uit als in 2009, en zet hij een nieuwe unicorn in de markt.

Echter, 2009 was ook het jaar waarop Bagijn zijn interesse in Binck verloor. Is hij niet bang dat hij op den duur ook klaar zal zijn met Brand New Day? Bagijn moet lachen om de vraag: “Als dit een succes wordt, kan het heel goed zijn dat ik straks mijn eigen probleem heb gecreëerd. Maar goed, zo ver is het nog niet, dat is van later zorg.”

De toekomst

Ik vraag me wel eens af hoe lang ik nog waarde kan blijven toevoegen

Waar Bagijn zich eerder mee bezighoudt, is zijn leeftijd. Hij is nu 46 jaar, maar kan hij op den duur nog bijblijven op technologisch vlak? “Ik vraag me wel eens af hoe lang ik nog waarde kan blijven toevoegen”, zegt hij. “Ik moet wel eens denken aan mijn grootvader, die geen idee had hoe een videoapparaat werkt. Als ik zie hoe mijn kinderen met techniek omgaan, gaat dat zo veel sneller dan ik het zelf doe. Angstig ben ik niet, maar ik zie wel dat de toegevoegde waarde van jongeren binnen onze organisatie steeds groter wordt.”

Mocht hij op een dag Brand New Day over willen dragen aan een nieuwe generatie, dan zou Bagijn graag iets maatschappelijks doen. De man die zichzelf nadrukkelijk geen idealist noemt, lijkt toch voorzichtig te dagdromen over een idealistisch vervolg. Zo concludeert hij als een ware Bill Gates: “Ik zou ervoor willen zorgen dat mensen zoveel mogelijk gelijke kansen krijgen in het leven.”

Jelmer Luimstra is online redacteur voor Sprout, en schrijft over vernieuwende scaleups en startups.