Heleen van Oord (DQ&A): ‘Je moet dieper snijden dan je denkt dat nodig is’

Heleen van Oord

Tijdens de kredietcrisis van 2008 raakte het snel groeiende bedrijf van Heleen van Oord bijna al zijn opdrachten kwijt. ‘We gingen langs de rand van de afgrond. Het heeft mij gevormd als ondernemer.’

Een crisis is een broedplaats voor creativiteit en ondernemerschap. In onze serie Starten in Crisistijd spreekt Sprout met succesvolle ondernemers over het starten in de vorige crisis. 

Vrienden en kennissen verklaarden ze voor gek. Een internetbedrijf beginnen tijdens de dotcom-crisis. Voor Heleen van Oord en Janneke Niessen kon de timing niet beter. ‘Het geloof in het internet was bij veel mensen verdwenen. Je hoefde geen visionair te zijn om te zien dat technologie de toekomst had. Er was toen geen startup-klimaat en er was onbegrip voor mensen met tegendraadse ideeën.’ 

Van Oord en Niessen kenden elkaar van hun tijd bij Advalue. Een digitaal marketing bureau Waar a Maurice de Hond aandeelhouder in was . ‘Het was een typisch dotcombedrijf, dat geld moest verbranden.Toen wij hadden gezegd dat we voor onszelf gingen beginnen  mochten we naast ons bedrijf parttime blijven werken. Te gek voor woorden achteraf, want het bedrijf lag op zijn gat en wij waren enkel nog bezig met ons nieuwe bedrijf.’

DQ&A

De ondernemers noemden de startup DQ&A, oftewel digital questions and answers. Het verkocht initieel advertentiesoftware uit Amerika en gaf advies over media-inkoop. ‘We waren een nieuwe branche aan het creëren, dat gaf enorm veel energie. We waren tegen de gevestigde orde aan het opboksen. We keerden ons amper salaris uit, want we hadden ook niet zoveel nodig. We hadden een goed netwerk vanuit Advalue, dus veel van de opdrachten werden toen de economie weer aantrok ons gegund.’ 

Vliegwiel

Het bedrijf begint pas echt hard te groeien wanneer het MSN als klant binnenhaalt. ‘Het was een van de snelst groeiende technologiebedrijven ter wereld en wij waren hun preferred supplier voor de inkoop van banners en rapportages over campagnes. Je kunt het nu niet voorstellen, maar in die tijd kwam materiaal soms nog  per fax of koerier bij ons binnen.’

Om de internationale groei te kunnen bijbenen opent het bedrijf kantoren in zeven landen. ‘Een van de belangrijkste beslissingen die wij hadden genomen was om ons te specialiseren in de techniek achter digitale marketing. Dat was een lastig besluit, want als marketeer is niets leuker dan met strategie en creatie bezig zijn. Wij zagen dat hier onze blue ocean lag. Afscheid nemen van onze andere takken, was een beslissing met het hoofd, niet een vanuit het hart. Voor ons was het de eerste belangrijke - wat we nu zouden noemen - pivot.’ 

Lees ook: Hoe Annemarie van Gaal en Heleen Dura-Van Oord elkaar vonden in het delen van levenslessen

Crash

De kredietcrisis in 2008 slaat bij DQ&A in als een bom. ‘Alle advertentiebudgetten werden bevroren en wij vingen daarvan direct de klappen op. Voor MSN deden we inmiddels de  campagnes voor meer dan 20 landen. Des te zuurder was het dat op dat moment een nieuwe marketingdirecteur het besluit nam om ons werk naar India te outsourcen. Onze omzet bestond uit 60% uit die ene klant, dat viel in één keer weg. Onze accountant had ons eerder gewaarschuwd voor dat risico, maar als het machtigste bedrijf ter wereld jou keer op keer zulke grote opdrachten gunt, zeg je als groeiend bedrijf geen nee. 

Dal

Van Oord moet door een zakelijk dal. Ze is net moeder geworden van haar eerste kind en het bedrijf staat in brand. Wat volgt zijn vele slapeloze nachten. ‘Het beste advies kreeg ik van een bevriende ondernemer, die zei dat ik dieper moest snijden dan ik dacht dat nodig zou zijn. Ik vroeg mij af ‘hoe diep ik nog kon gaan’. Diep, bleek, want we zijn tot het bot gegaan. Dat advies heeft ons gered. Het had niet veel gescheeld, we gingen langs de rand van de afgrond..’ 

Uiteindelijk moeten meer dan 100 medewerkers het bedrijf verlaten en worden meerdere kantoren gesloten. ‘Het lastige is dat je alle gezinnen kent, je weet de impact die jouw beslissingen heeft op het leven van anderen. Tegelijkertijd weet dat je hard moet ingrijpen, anders zit straks iedereen zonder baan. Het was ongekend stressvol. Die periode heeft mij gevormd als ondernemer.’

Perspectief

De ommekeer komt wanneer een nieuwe strategie wordt bepaald. ‘Ik had een nieuwe managing director die zich inkocht en daarmee een goede sparringpartner. Je moet voorkomen dat je alleen onderneemt, je hebt iemand nodig om successen te vieren en elkaar door dalen heen te slepen. Wij zagen dat real time bidding in opkomst was en besloten drie kleine overnames te doen om ons bedrijf daarop voor te bereiden. Een van die overnames bleek een schot in de roos. We begonnen te groeien en waren back in business.’ 

Realisme

‘Wat ik zie in de markt is dat veel bedrijven aan het wachten zijn totdat de oude realiteit terugkeert. Naar mijn idee is dat wishful thinking, het zal namelijk nooit meer zo worden zoals het ooit was. Bij investeringsfonds Peak Capital dagen we onze participaties hierop uit: maak nu strategische keuzes voor de toekomst, ‘back to normal’ is voorbij.  

‘De huidige crisis betekent bijvoorbeeld een totale correctie van de arbeidsmarkt. Waar gebrek aan talent jarenlang het grootste probleem was voor scaleups, zijn deze plotsklaps weer beschikbaar. Als ondernemer moet je nu goed kijken welke kennis je morgen nodig hebt. Mogelijk is het team dat je zorgvuldig hebt opgebouwd in de oude realiteit niet wat je nodig hebt om te overleven. Maak nieuwe strategische beslissingen en kies daar vervolgens de beste mensen op uit.’

Lees ook in deze serie:

  1. René Schoenmakers (Catawiki): ‘Goede ondernemers kunnen zich nu onderscheiden’
  2. Chris Zadeh (Ohpen): ‘Twee jaar lang heb ik ‘nee’ gehoord’
  3. Hugo de Koning (YoungCapital): ‘Dit is hét moment om een bedrijf te beginnen’
  4. Martijn Roordink (Spaces): ‘Startups worden verwend, in 2008 was er geen noodpakket van 100 miljoen euro’
  5. Steven Schuurman (Elastic): ‘Open source-software gedijt goed in crisistijd’
  6. Geert-Jan Smits (Flinders): ‘Een crisis is de perfecte tijd om te starten’
  7. Serge Bueters (Squla): ‘Huidige crisis lijkt meer op die van 2001 dan die van 2008’
  8. Tom van der Lubbe (Viisi): ‘Ook tijdens een crisis zet je je medewerkers op de eerste plek’
  9. Victor Knaap (MediaMonks): ‘Deze crisis zorgt ook voor een shift in mijn eigen gedrag’

Remy Gieling is hoofdredacteur van MT/Sprout.

Elke ochtend...

X
het belangrijkste ondernemernieuws in jouw mailbox? Gegarandeerd Sprout-stijl!