Blufpokeraar Tony Hsieh: lessen van een tegendraadse schoenenverkoper

De ceo van Zappos (geschat vermogen 840 miljoen dollar) woont in een caravan en houdt er twee lama’s op na: Marley en Triton. Best boeiend. Dan nu de écht belangrijke feiten. Ten eerste: Tony Hsieh (1973) bewijst dat je bedrijven radicaal anders kunt organiseren.

Ten tweede: in tegenstelling tot de Richard Bransons van deze wereld heeft Hsieh een broertje dood aan hip en cool. Wat hem wel drijft? De klant. Dat klinkt als een holle frase en bij veel ceo’s is het dat misschien ook wel. Maar Hsieh puts his money where his mouth is, zoals de Amerikanen zeggen.

Zappos is geen schoenenwinkel, verkondigt hij graag, maar een merk dat klanttevredenheid verkoopt en daarvoor toevallig schoenen gebruikt. Een voorbeeld. Toen iemand van zijn callcenter eens 10 uur en 29 minuten aan de lijn hing met één klant werd deze medewerker niet ontslagen maar juist tot voorbeeld gesteld.

Overigens is het streven naar maximale klanttevredenheid geen idealisme. Het is een keihard businessmodel dat Hsieh, door schade en schande wijs geworden, pas omarmde na een bijna-faillissement. Daarover later meer.

Vier instrumenten

Laten we eerst eens kijken wat voor vlees we in de kuip hebben. Je zou hem niet herkennen, deze Tony Hsieh, als je hem op straat tegenkomt. Een doodgewone Aziatische Amerikaan. Klein, ietsje overgewicht, gemillimeterd haar. Geen kek baardje of trendy bril. Zelfs geen opvallende schoenen. De baas van Zappos heeft niet zoveel met voetmode.

Zijn Taiwanese ouders emigreerden begin jaren zeventig naar San Francisco. Hoge cijfers halen en daarover opscheppen tegen andere emigranten was voor hen het belangrijkste in het leven. Hun zoon moest vier muziekinstrumenten leren bespelen. (En elke dag een half uur oefenen. Per instrument). Een normale Aziatisch-Amerikaanse jeugd dus, aldus Hsieh in zijn autobiografie Delivering Happiness (2010).

Maar school en muziek interesseerden hem weinig. Leuker vond hij geld verdienen. Op zijn achtste begon hij een handeltje in regenwormen. Daarna verkocht hij kerstkaarten (die niemand wilde hebben in augustus) en maakte hij buttons voor 1 dollar per stuk (een letterlijk doorslaand succes). Op Harvard vormde hij het campusrestaurant om tot pizzeria vanwege de veel hogere marge.

Maar de student die elke nacht een maxi-large kingsize pizza kocht (en die hij per slice bleek door te verkopen) had een nog veel hogere marge. Tony Hsieh nam deze slimmerik later aan als zijn CFO.

De man van 269 miljoen

Hsieh was zelf ook niet bepaald dom. Na zijn afstuderen kreeg hij een baan bij Oracle met een prima salaris. Maar een gouden bedje is niets voor een ondernemer pur sang. “Welke dotcommer heeft je weggekocht?” vroeg zijn baas toen hij na vijf maanden zijn ontslag indiende.

Het was medio jaren negentig en de internethype had Californië in zijn greep. Hsieh durfde niet te zeggen dat hij met een vriend een nauwelijks levensvatbaar webbedrijfje was begonnen. Pas toen ze zich op het verkopen van online advertenties gingen richten, begon LinkExchange te lopen. Na vijf maanden bood iemand 1 miljoen dollar voor de onderneming (Hsieh vroeg 2 miljoen en de deal ketste af). Een jaar later wilde Yahoo 20 miljoen op tafel leggen.

Hsieh dacht even na en zei nee. Hij wilde ondernemen en vond het onlogisch zijn bedrijf te verkopen om vervolgens een nieuw bedrijf te moeten beginnen. In november 1998 verkocht hij LinkExchange dan toch, voor 269 miljoen dollar aan Microsoft. Voorwaarde was dat Hsieh een jaar zou aanblijven. Maar de lol was er af. Al na een paar maanden vertrok hij, waardoor hij willens en wetens 20 procent van Microsofts miljoenen liet liggen.

Tot zijn laatste cent

25 jaar oud en voor altijd binnen. Wat doet dit met een mens? Tony Hsieh begon te pokeren. Niet om nog rijker te worden, maar om de wiskunde van het spel te doorgronden. Ook investeerde hij in startups. Toen de internetzeepbel in maart 2000 uit elkaar spatte, overleefde slechts één investering: online schoenenwinkel Zappos.

Het bedrijfje was echter op sterven na dood doordat veel merken niet aan de webwinkel wilden leveren: dit businessmodel kende de branche nog niet. Hsieh werd ceo van Zappos en kocht een noodlijdend schoenenwinkeltje op het platteland. Dit fysieke verkooppunt gaf Zappos toegang tot de collecties van alle Amerikaanse schoenretailers.

De omzet explodeerde: van 1,6 miljoen in 2000 naar 8,6 miljoen in 2001, via 32 miljoen in 2002 tot 70 miljoen in 2003. Toch bleef de webwinkel naar adem happen. Al het geld ging in de groei zitten en er waren nauwelijks dollars voor salarissen, huur en leveranciers.

Om een faillissement te voorkomen, stak Hsieh zijn laatste eigen geld in Zappos. Toen hij zijn luxe appartement voor 40% van de waarde wilde verkopen, grepen zijn medebestuurders in. Dit moest hij zichzelf niet aandoen. Maar de bijna platzakke ondernemer zei dat niemand zich zorgen hoefde te maken: “deze investering gaat zich tienvoudig terugbetalen!”

It’s the culture, stupid!

Geldgebrek noopt tot inventiviteit. ‘Als we geen advertenties kunnen betalen om nieuwe klanten te werven’, schreef Hsieh in een interne mail, ‘moeten we alles doen om bestaande klanten te behouden.’ Hiermee zette hij de klanttevredenheid bovenaan. Maar het rondsturen van een e-mail was niet genoeg, besefte Hsieh. Het streven naar een maximaal tevreden klant moest in de genen van medewerkers gaan zitten.

LinkExchange was indertijd zo snel gegroeid dat Hsieh zijn personeel niet meer goed meer had kunnen selecteren. Daarmee was, vond hij, de unieke bedrijfscultuur naar de knoppen gegaan. Dit inzicht, culture is key, werd de tweede pijler onder Zappos. Er kwam een jaarlijkse ‘cultuurboek‘, waarin medewerkers schreven wat ze de belangrijkste waarden van het bedrijf vonden.

Relaties op de werkvloer taboe? Hsieh sluit graag eigenhandig huwelijken tussen Zappotista’s. Hij gelooft namelijk niet in een scheiding tussen werk en privé. Ook uniek is zijn personeelsbeleid. Hij neemt alleen mensen aan met wie hij ook een biertje zou willen drinken. Sollicitanten die van buiten Las Vegas komen (waar Zappos kantoor houdt) worden per taxi opgehaald van het vliegveld.

Maar wie tijdens de rit onaardig doet tegen de chauffeur is bij voorbaat kansloos voor een contract. Nieuwe trainees krijgen vierduizend dollar aangeboden. Om te vertrekken! Want, zo redeneert Hsieh, wie geld verkiest boven een baan bij Zappos heeft niet de gewenste instelling. (Overigens accepteert nog geen 3% van de kandidaten de cheque).

Weet wat je uitbesteedt

Door nooit te bezuinigen op klanttevredenheid – alle zendingen en retouren zijn gratis binnen Amerika – werd Zappos de grootste online schoenwinkel in de VS. In 2009 volgde de overname door Amazon, die 1,2 miljard dollar op tafel legde. Dit betekende dat de waardevermeerdering van Zappos, na tien jaar zwoegen, 100 miljoen per jaar bedroeg. Dat was net zo veel als die van LinkExchange in tweeënhalf jaar. Maar dat bedrijf ontstond tijdens de internetgekte. Zappos groeide na de crash van 2000.

Hsieh kan dus bij zowel mooi als bij slecht weer zeilen. Toch maakt ook hij fouten. De Zappos-topman citeert graag Thomas Edison: ‘I failed my way to success’. Heel dom bleek het besluit het magazijn van Zappos te laten beheren door een extern bedrijf. Ze maakten er een potje van met boze klanten en slechte pr tot gevolg. Natuurlijk had Hsieh geleerd dat je de kernactiviteiten nooit moet outsourcen.

“Maar ik wist nog niet dat voorraadbeheer en orderpicking de kernactiviteiten van een e-commercebedrijf zijn”, schrijft hij in Delivering Happiness. Door zelf een warehouse op te zetten, werd Zappos weer baas over de volledige klantervaring: van webbestelling tot postpakket aan de deur.

Weg met autoriteit

Steeds op zoek naar iets beters: het kenmerkt Tony Hsieh. Tegen de stroom binnenkomende e-mails – een plaag in elke organisatie – bedacht hij de ‘Yesterbox’. Beantwoord alleen mailtjes van gisteren, want dat aantal kan per definitie niet meer toenemen. Vraag niet hoe, maar de Yesterbox schijnt echt te werken!

Op 1 januari 2015 schafte Zappos alle managers af. Iedereen is sindsdien gelijkwaardig en bepaalt zelf wat voor hem of haar de beste werkwijze is. Holacratie heet het. “Toen we naar 1500 medewerkers groeiden”, vertelde Hsieh in een zakenblad, “nam de bureaucratie toe. Ik wilde de innovatieve cultuur van onze begintijd vasthouden. In de natuur werken organismen die zichzelf besturen het beste. Of kijk naar steden. Die functioneren prima zonder dat de burgemeester je vertelt wat je moet doen.”

Valt Zappos nu ten prooi aan chaos en anarchie? Integendeel, stelt Hsieh. “Er zijn soms zelfs meer regels gekomen, bijvoorbeeld over rollen in het bedrijf. En er is geen persoonlijke hiërarchie meer, maar wel in de doelen die we stellen.”

Sh*t product

Of holacratie Zappos nieuw elan geeft, is een gok die pokeraar Hsieh wel wil wagen. Maar hij speelt hoog spel. In de Forbes Best Companies to Work For kelderde zijn bedrijf van plek 38 naar 86. Ook intern rommelt het. Bijna twintig procent van de medewerkers, 260 vaste krachten, verlieten Zappos vanwege holacratie. Uiteraard wel met een goudgerande vertrekregeling. Want zo is Hsieh dan ook wel weer.

Bij Amazon zullen ze er met gemengde gevoelens naar kijken. Hsieh is een wonderkind, vernieuwer en original die bij de overname afdwong dat hij zijn eigen koers mocht blijven varen. Het heeft geresulteerd in een eigenzinnig bedrijf met veel humor.

Het zelfverklaarde mode-icoon Kanye West dacht in 2013 een fittie te beginnen met Tony Hsieh. ‘He sells all this s— product to everybody, his whole thing is based off of selling s— product’, aldus de man van de leren joggingbroek. Zappos reageerde soeverein met een tweet: ‘Kanye West says Zappos sells s— product. It’s true.’

En daarbij een foto van een toiletpot. ‘Here at Zappos.com we happily sell s— products to everybody!’ Speciaal voor Kanye West was de prijs slechts 100.000 dollar.

---

Leer meer, lees meer

Veel van zijn inzichten haalt Tony Hsieh uit managementboeken. Voor zijn medewerkers heeft hij een bibliotheek aangelegd. Hierin vindt je onder meer

• From Good To Great van James Collins: wat onderscheidt de echte winners van andere bedrijven die het goed doen? (Ze hebben een hoger doel dan alleen geld verdienen).
• Flow van Mihaly Csikszentmihalyi; hoe je gepassioneerd raakt van iets, waardoor je in een toestand van permanent geluk belandt.
• The Happiness Hypothesis: Finding Modern Truth in Ancient Wisdom van Jonathan Haidt. Een boek over geluk (en hoe het te bereiken) door de eeuwen heen.
• Originals. How Non-Conformists Move the World door Adam Grant. Hoe belangrijk creatieve geesten zijn maar ook hoe ze kunnen functioneren in een team.
• Do It Tomorrow door Mark Foster. Een revolutionaire kijk op time management. Waarom vandaag doen waar je morgen aan kunt beginnen.
• Holacracy door Brian Robertson. De grondlegger van deze stroming die elke hiërarchie in bedrijven wil afschaffen om ruimte te geven aan eigen verantwoordelijkheid en innovatie.

Aan dit rijtje mag Hsieh zijn eigen boek inmiddels toevoegen. Delivering Happiness. A path to profits, passion and purpose (2010) is een vermakelijk en inspirerend boek, met als belangrijkste les dat je nooit moet opgeven als je ergens in gelooft.

Hoofdfoto: Getty Images