Hoe Laurens van der Tang (ex-Baan) zijn health-bedrijf groot maakte en verkocht aan Philips

x

Op zijn 28ste haalde Laurens van der Tang voor het toen nietige IT-bedrijf Baan een megaorder van Boeing binnen. Zeven jaar later werd hij er ceo. Het bedrijf dat hij daarna oprichtte verkocht hij afgelopen december aan Philips. In een exclusief interview vertelt de mediaschuwe ondernemer over de lessen van Baan, en waarom je je als ondernemer niet te veel op een exit zou moeten richten.

De streng-christelijke Van der Tang (foto rechts) geeft het liefst alleen interviews aan het Reformatorisch Dagblad, zo schreef Management Team al in 2001 over de ondernemer met een volwassen Harry Potter-uitstraling. Voor de aftrap van Silicon Veluwe, dat evenementen organiseert bij veelbelovende bedrijven op de Veluwe, maakte hij een uitzondering. Zijn - inmiddels aan Philips verkochte - bedrijf VitalHealth is immers gevestigd in Ede en Uddel. (Beluister het interview ook in deze podcast)

Op locatie bij het Apeldoornse software development-platform Jexia vertelt Van der Tang over het leveren van (cloud based) diensten voor mensen met chronische aandoeningen zoals COPD, hartfalen, diabetes en depressie. En waarom hij het bij VitalHealth heel anders aanpakte dan bij Baan. Van der Tang richtte VitalHealth in 2005 op en inmiddels wordt de technologie gebruikt door 130.000 zorgverleners en 5,5 miljoen patiënten. Niet slecht voor een bedrijf dat pas tien jaar bestaat.

Hoe gebruiken chronisch zieke patiënten VitalHealth?

“We hebben meerdere apps voor bijvoorbeeld verschillende periodieke checks. Apps die helpen met het behalen van persoonlijke doelstellingen en veel zelf-management. Denk ook aan educatie, over bewegen, sporten en voeding. We zorgen ervoor dat je medische data gedeeld wordt met de juist instellingen, dat je toegang hebt tot je eigen medische data. Ook kan je chatten met dokters en verplegers.”

Hoe kwam VitalHealth eigenlijk tot stand?

“Eerder had ik innovatienetwerk Stichting VitaValley opgericht, wat professionals uit de gezondheidszorg bij elkaar bracht. Een van de grote thema’s die altijd ter sprake kwamen, waren ‘chronische ziektes’. Het was een tijd waarin zich grote veranderingen in healthcare afspeelden: 85 procent van de kosten in de gezondheidszorg ging namelijk naar de zorg voor chronische aandoeningen, zoals diabetes. En mensen gaan ze ook krijgen, sterker nog, het is onvermijdelijk. Op een bepaalde leeftijd krijg je er gewoon last van. Dus ik realiseerde me: er is vraag naar betere ondersteuning, naar proactieve gezondheidszorg.”

“Vervolgens raakte ik in gesprek met Mayo Clinic, een absolute grootmacht in de Amerikaanse gezondheidszorg. Als je midden in de nacht tegen een arts in India ‘Mayo Clinic’ fluistert, schiet ‘ie wakker. Zo’n goede naam heeft het. We besloten een joint venture op te richten met Mayo Clinic als launching customer. Dan wordt het opeens heel makkelijk om afspraken met ceo's van ziekenhuizen te maken.”

x
Laurens van der Tang tijdens de meetup van Silicon Veluwe 

Eenmaal binnen aan die tafel is vertrouwen ook erg belangrijk, zeker in de gezondheidszorg. Hoe zorg je daarvoor?

Ceo's van ziekenhuizen zien IT als risicodossier

“Simpel: zeg wat je doet en doe wat je zegt. Binnen healthcare is er veel scepsis over IT-mensen. We hebben de reputatie van ‘overpromise and underdeliver’.  En zeker ceo’s van ziekenhuizen zien IT als risicodossier. Het is dan zaak ‘down to earth’ en eerlijk te zijn. Je moet hun taal spreken en je moet op z’n minst wel mensen hebben die hun processen begrijpen.”

“Aan het begin was dat oncomfortabel voor me. Ik was geen dokter, en ik ging vertellen dat wat zij deden, beter kon. Dus ik begon altijd met zeggen: ‘ik ben geen dokter, maar probeer wel mijn punt te maken.’”

“Want veel bedrijven die bij healthcare-professionals aankloppen, gaan uit van hun eigen zicht: ‘Je moet meer als een business gaan opereren, want dit is verouderd en het gaat te traag.’ Dat moet je dus nooit tegen een healthcare professional zeggen. Maar er is natuurlijk een reden waarom dingen in de gezondheidszorg zo gaan. Het gaat immers om mensen.”

Ik wil een bedrijf met echt tevreden klanten

“Bij Baan was die ‘view’ van binnen naar buiten ook aanwezig, en dat was toch een frustratie van me. Bij ERP-systemen vind je nauwelijks blije klanten, want je moet je worstelen door een structuur zoals opgelegd door dat ERP-systeem. Vroeger verkochten we dat als iets wat juist goed voor je was, want onze processen reflecteerden ‘best practices’. Maar dat is eigenlijk een heel eenzijdig beeld. Toen ik VitalHealth begon, wist ik: zo gaan we dat niet doen. Ik wil een bedrijf met echt tevreden klanten.”

In presentaties heeft u wel eens aangekaart dat een van de valkuilen van een startup het gebrek aan ‘ziel’ in het bedrijf is. Kunt u dat uitleggen?

“Er wordt teveel gefocust op groei. Vooral veel IT-bedrijven zijn verzonnen met een exit in het achterhoofd, zij doen er alles aan om snel te groeien. Ze zijn dan vanaf dag 1 bezig met de verkoop van het bedrijf, in plaats van de vraag hoe je dominant wordt in de markt of hoe je betere klantervaring kan bieden. Dan krijg je bedrijven zonder ziel.”

Toch heeft u het ook ooit over growth hacking gehad. Wat betekent dat dan volgens u?

“Voorop staat dat het groeien van een bedrijf tijd kost, zeker in B2B, dat is een complexe wereld. Je kan niet elke ‘short cut’ nemen. Maar, in mijn definitie is er wel 1 kortere route, iets wat we altijd hebben gedaan, en dat is onderhandelen over minimum revenue commitments - voor tenminste vijf jaar. Noem het mondain, of risicomijdend. Maar stel, een channel of partner belooft je de wereld, en er gebeurt niets - dan raken beide partijen gefrustreerd. Door zo’n deal heb je altijd inkomsten, wat er ook gebeurt. Ook zorg je ervoor dat de andere partij echt moeite voor de relatie gaat doen, anders gooien ze geld weg. Dus zorgen voor gegarandeerde inkomsten, ook dat is growth hacking.”

Waarom was VitalHealth een goede keuze voor Philips?

“Om meerdere redenen: we hadden een platform dat wereldwijd ingezet kon worden. We hebben gedacht aan schaalbaarheid, maar ook aan security en privacy. Onze marktpositie was ook sterk, het kan Philips helpen zich in Nederland te herpositioneren.”

Maar de exit was niet gepland, toch?

“Nee, en dat was ook niet ons plan of doel. Sterker nog, toen Philips ons benaderde, hebben we het bedrijf niet meteen te koop gezet om de prijs op te drijven - wat bijna gemeengoed is. Wij hebben ruim onze tijd genomen in de onderhandelingen, want we vonden Philips de beste fit om ons doel te verwezenlijken: betere gezondheidszorg voor chronisch zieke patiënten.”


Ondernemerstips van Laurens van der Tang:

Ga voor de lange termijn, focus op winst
“Ik ben heel risico-avers geweest, want we focusten op winst. Als je geld van anderen nodig hebt, heb je geen controle meer over je eigen lot. Dus bouw conservatief - door de ogen van anderen is dat misschien traag, maar daardoor kan je wel van je bedrijf je levenswerk maken, je droom. Het zorgt er ook voor dat je een gezond bedrijf neerzet dat het beste is zijn vakgebied is.”

De klant komt eerst, creëer echte waarde
“Wat ik zie bij elk soort ondernemer, niet alleen de jonge, is dat ze iets maken wat leuk, creatief en gimmicky is. Maar ze vergeten wat de echte waarde voor degene is die het koopt. Is dit product interessant genoeg om er NU budget voor vrij te maken? Creëer dus echte waarde en richt je op die waardepropositie.”

Elke ochtend...

X
het belangrijkste ondernemernieuws in jouw mailbox? Gegarandeerd Sprout-stijl!